Il manager per la transizione digitale tra vizi, virtu’ e…pericoli di fuffa

Scritto da:     Tags:  , , ,     Data di inserimento:  9 settembre, 2015  |  Nessun commento
9 settembre, 2015
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L’articolo 1 lettera n) della Legge 7 agosto 2015 n. 124 (Deleghe al Governo in materia di riorganizzazione delle amministrazioni pubbliche) prevede che una pubblica amministrazione, attraverso il suo organo politico possa dotarsi di “un responsabile individuato nell’ambito dell’attuale dotazione organica di fatto del medesimo ufficio, dotato di adeguate competenze tecnologiche e manageriali, per la transizione alla modalità operativa digitale e dei conseguenti processi di riorganizzazione finalizzati alla realizzazione di un’amministrazione digitale e aperta, di servizi facilmente utilizzabili e di qualità, attraverso una maggiore efficienza ed economicità“.

Probabilmente la ratio di questa misura (voluta come narrano le cronache da Linda Lanzillotta) si basa sull’idea –corretta- che gli attuali livelli apicali della pubblica amministrazione non abbiano le competenze necessarie per gestire i processi di cambiamento “profondi” e “radicali” che la legge e –spero- i prossimi decreti delegati prevedono.

Il secondo presupposto è che l’organo politico (comuni e regioni, forse la Sanità) riprenda lo scettro organizzativo e gestionale dell’ente e decida di servirsi di questa figura “illuminata”. Ricordo che questa figura deve essere interna alla PA di appartenenza (dello stesso ufficio dice la legge) ed avere “adeguate competenze tecnologiche e manageriali” per poter realizzare ciò che la Legge prevede.

Conosco bene la PA, i suoi vizi, le sue virtù. Mi chiedo dove, tranne alcune lodevoli eccezioni, siano nascoste queste figure. Le attuali figure apicali sono, e non scherzo, ottimi conoscitori del diritto, della legislazione urbanistica e dei LL.PP, paladini della certezza del diritto, audaci sostenitori del primato della forma sul contenuto.

Ne conosco molto pochi – la stragrande maggioranza non sono dirigenti – in possesso di competenze assieme informatiche e organizzative. A questo punto, l’organismo politico, cosa potrà fare? Ricordo che questa figura deve essere interna e dovrà gestire la transizione.

Soprattutto, sbagliando, molti tra gli amministratori –ma non solo- ritengono che la legge Madia (ma anche il DPCM 13 novembre 2014) detti esclusivamente prescrizioni che attengono alla “rivoluzione digitale”, alla trasparenza e agli open data. Cambiamo un pò di software, mettiamo apposto i portali, minimizzano i più.

Michele Vianello + digitale + organizzazione

La Legge Madia, correttamente, è inaugurata da un articolo intitolato “Carta della cittadinanza digitale”. Chi avrà la pazienza di affrontare l’intero corpo della legge e la sua ratio, comprenderà che essa (la legge) è principalmente finalizzata a cambiare i modelli culturali e organizzativi della P.A. non solo per rispondere a un giusto bisogno di “cittadinanza digitale”, ma soprattutto ad affermare un universale “diritto di cittadinanza”.

Il combinato disposto dei provvedimenti previsti per la riforma dei livelli apicali (non ultima l’abolizione della figura del segretario generale), la priorità dei fondamentali su cui si basano i principi di cittadinanza, prefigurano per realizzarsi una cultura gestionale e modelli organizzativi radicalmente diversi, se non opposti, a quelli su cui si é fondata la P.A. fin dall’unità d’Italia.

Della portata di questo processo dubito ci sia piena consapevolezza, in primis tra il personale politico e i pubblici dipendenti. Come si capirà l’estensione e la pervasività nell’uso del digitale é una delle condizioni per cambiare i modelli organizzativi e gestionali. Insomma, il digitale da solo non basta.

Le cosiddette “competenze digitali”, delle quali molto si favoleggia, da sole potrebbero ottenere risultati opposti a quanto il processo di riforma si prefigge.I decreti delegati di prossima emanazione devono risolvere questo pasticcio.

Ciò di cui c’é bisogno non sono tanto “figure divine” che incarnano assieme competenze organizzative e digitali (figure così non ci sono neanche nel mondo privato), quanto piuttosto la creazione e il mantenimento nel tempo di team multidisciplinari in grado di creare coesione e modelli misti.

Questi team non dovranno accompagnare le fasi di transizione. Il modello imperniato sul team multidisciplinare dovrebbe rappresentare il migliore, stabile modo di lavorare nella P.A. Mi auguro sinceramente si possa andare in questa direzione.

Le competenze digitali del manager pubblico

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