Frederick Herzberg: come motivare le persone al lavoro

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18 maggio, 2014
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Frederick Herzberg (1923-2000) è stato uno psicologo americano che divenne più tardi Professore di Management alla Utah University di Salt Lake City. È famoso soprattutto per aver introdotto il concetto di job enrichment e la cosiddetta Teoria Duale della Motivazione, presentata per la prima volta nel suo lavoro seminaleThe Motivation to Workdel 1959 e ripresa poi nel saggio “One More Time: how do you motivate employees”, pubblicato per la prima volta nel 1968, che detiene il record di vendita (più di un milione di ristampe) tra le migliaia di articoli pubblicati da Harvard Business Review nella sua lunga storia.

Nonostante siano passati più di 50 anni dalla pubblicazione dei risultati delle sue ricerche sulla motivazione, le idee di Herzberg sono come vedremo più attuali che mai.

Igiene e motivazione

Herzberg affronta il problema della motivazione sul lavoro riflettendo sui risultati di alcune sue ricerche sui fattori che stanno all’origine dei sentimenti di soddisfazione e di insoddisfazione del lavoro. Ai soggetti esaminati si chiedeva di elencare quali avvenimenti della loro vita professionale avevano provocato soddisfazione e quali avvenimenti avevano provocato insoddisfazione.

Dall’analisi dei risultati emergeva che i fattori che avevano maggiormente contribuito a generare soddisfazione riguardavano i contenuti del lavoro in quanto tali, mentre i fattori di insoddisfazione erano maggiormente rappresentati dall’ambiente di lavoro e dalla remunerazione.

Herzberg prende lo spunto da queste analisi per elaborare una teoria fondata sulla distinzione tra due grandi classi di fattori. Da un lato vi sono quelli che riguardano le condizioni esterne al lavoro, come l’ambiente fisico, l’ambiente sociale, la remunerazione, e che Herzberg chiama i “fattori igienici”. Dall’altro vi sono i fattori che riguardano il contenuto interno del lavoro, e quindi la capacità di procurare una crescita psicologica della personalità di chi lavora, e che Herzberg chiama i “fattori motivazionali”.

La tesi di Herzberg è che i fattori igienici non possono in quanto tali procurare una effettiva soddisfazione. Il miglioramento dei fattori igienici o ambientali (più salario, più comfort, ecc.) può portare soltanto a una minore insoddisfazione, ma questa non si tradurrà mai nella comparsa di una soddisfazione in senso positivo. Per avere una soddisfazione reale in positivo occorre agire su altri fattori riguardanti la natura stessa del lavoro, nonché le motivazioni dell’uomo ad eseguire tale lavoro.

Per quanto attiene in particolare al legame tra uomo e lavoro, Herzberg afferma che le persone possono essere classificate secondo due diversi atteggiamenti fondamentali rispetto al lavoro: esistono dei “ricercatori di motivazione” ed esistono dei “ricercatori di igiene”.

I primi non cercano nel lavoro soltanto il benessere economico, la sicurezza, il conforto dell’ambiente fisico o la gradevolezza dei propri compagni o colleghi di lavoro. Essi cercano soprattutto una soddisfazione intrinseca al lavoro, che gli dia la gioia di una “crescita psicologica”.

I ricercatori di igiene invece non si curano della gioia intrinseca del lavoro ma sono sensibili soltanto agli aspetti esterni al lavoro in sé, come la remunerazione, l’ambiente, ecc. Soltanto i ricercatori di motivazione, dice Herzberg, possono provare l’esperienza di una reale soddisfazione del lavoro. I ricercatori di igiene sebbene possano dichiararsi soddisfatti nel senso comune del termine, sono negati a una tale esperienza; nell’ipotesi migliore essi sono, secondo la terminologia di Herzberg, dei “noninsoddisfatti”.

Perché il KITA non è motivazione

Il management, e in particolare gli studi sulla motivazione, devono molto a Frederick Herzberg. In sintesi, allo psicologo americano va il merito di aver sottolineato con estrema chiarezza due aspetti fondamentali correlati alla motivazione sul lavoro, che troviamo ben esplicitati nel saggio pubblicato nel 1968.

Il primo di questi è la netta distinzione tra azione e motivazione. Molti manager, spinti da un forte orientamento al risultato, spingono le persone ad agire attraverso strumenti e approcci di incentivazione che nulla hanno a che fare con la motivazione. L’esempio classico (e provocatorio) che fa Herzberg è quello che definisce KITA, dall’acronimo “kick in the ass”.

Scrive Herzberg, interrogandosi su quale sia il modo più semplice, sicuro e diretto di far fare qualcosa a qualcuno:

In ogni audience c’è sempre il manager della cosiddetta “azione diretta” che urla “prendetelo a calci”. E questo tipo di manager ha ragione. Il modo più sicuro e diretto di far fare qualcosa a qualcuno è dargli un calcio nel sedere – quello che potremmo chiamare KITA (kick in the ass). Perché il KITA non è motivazione? Se do un calcio al mio cane (davanti o dietro) si muoverà. E quando voglio che si muova ancora, cosa posso fare? Devo dargliene un altro. Allo stesso modo, posso caricare la batteria di una persona, e poi ricaricarla un’altra volta. Ma si può parlare di motivazione solo quando una persona ha un proprio generatore di corrente. Una persona non deve avere uno stimolo esterno. Una persona deve voler fare.

Spingere le persone ad agire sotto la pressione della paura di ricevere un calcio nel sedere (più o meno metaforico) può essere funzionale al raggiungimento di un risultato ma non può rientrare tra gli approcci motivazionali.

Nello stesso modo, incentivare le persone a migliorare la performance attraverso il mero meccanismo dei premi crescenti nulla ha a che fare con la motivazione. Gli effetti di questo approccio sono di breve periodo e, soprattutto, sono fortemente dipendenti dal continuo incremento del premio atteso. La principale differenza tra azione e motivazione sta – afferma Herzberg – nell’innesco.

L’azione è qualcosa che può essere innescata forzatamente da fattori esterni (premi o punizioni). La motivazione, al contrario, ha un innesco interno, rappresenta una sorta di motore autoalimentato attraverso il quale la persona trova le energie e la volontà di fare determinate cose. Il carburante della motivazione è rappresentato dall’intrinseco bisogno di crescita (intesa in senso ampio) delle persone.

Il secondo aspetto sottolineato da Herzberg è la differenza tra soddisfazione, non insoddisfazione e motivazione, con la quale ritorniamo alla teoria “motivazione-igiene” sugli atteggiamenti al lavoro.

Nell’approfondire i suoi studi pioneristici sulle determinanti della motivazione, Herzberg chiarisce:

Le scoperte derivanti dai miei studi, assieme alle prove fornite da molte ricerche che hanno utilizzato procedure diverse, suggeriscono che i fattori coinvolti nel produrre soddisfazione (e motivazione) al lavoro sono separati e distinti dai fattori che provocano insoddisfazione. L’opposto della soddisfazione non è infatti l’insoddisfazione, ma l’assenza di soddisfazione; questo vale anche per l’insoddisfazione, il cui opposto non è la soddisfazione ma l’assenza di insoddisfazione.

Volendo fare un rapido ripasso, in base alla Teoria Duale vi sono fattori (definiti “igienici”) quali la retribuzione, le relazioni con i colleghi e la sicurezza del lavoro che non hanno un impatto diretto sulla motivazione. Essi sono correlati alla non-insoddisfazione. In presenza quindi di valutazioni positive connesse a questi fattori, le persone non manifestano sentimenti negativi nei confronti dell’azienda e del lavoro. Non significa che siano soddisfatte, bensì che siano non-insoddisfatte.

La seconda classe di fattori, definiti “motivanti”, ha effetto diretto sulla motivazione, in quanto produce un’alta soddisfazione. I fattori motivanti sono portatori di una motivazione intrinseca mentre i fattori igienici possono considerarsi motivatori estrinseci. I contenuti motivanti del lavoro ai quali si riferisce Herzberg sono il raggiungimento di risultati, i riconoscimenti, la natura del lavoro, il livello di responsabilità e la possibilità di crescere e di fare carriera. Essi, secondo il nostro autore, affondano le radici nei cosiddetti bisogni superiori dell’uomo: bisogno di autorealizzazione, bisogno di riconoscimento sociale, bisogno di discrezionalità nell’esecuzione del lavoro, bisogno di una continua crescita psicologica che riassume in certo modo i bisogni precedenti.

Ed è solo quando sono soddisfatti i fattori motivanti che si innesca nel lavoratore un circuito virtuoso a partire dallo stato di accresciuto senso di autostima rispetto alle proprie capacità, e di maggiore sicurezza di sé. Questo “stato di grazia” è legato allo svolgimento del proprio lavoro e si esprime in quello che il senso comune riconosce come attaccamento alla propria attività ritenuta parte di se stesso.

  • §  …. per concludere

Gli studi originari di Herzberg sono stati realizzati su lavoratori americani degli anni ’50 e ’60, ma sono stati ampiamente confermati e approfonditi da molte ricerche condotte in altre parti del mondo. Le teorie motivazionali dello psicologo americano rappresentano quindi tuttora una pietra miliare degli studi di management e dovrebbero rientrare nel bagaglio di conoscenze obbligatorie per chiunque abbia la responsabilità di gestire e coordinare gruppi di persone. Motivare le persone a contribuire in modo attivo al successo dell’organizzazione rappresenta infatti una delle priorità assolute del management e l’arricchimento del lavoro (job enrichment) si basa proprio sull’applicazione pratica delle idee di Herzberg. Se è indubbio quindi il successo e il contributo di Herzberg nelle discipline manageriali, possiamo dire lo stesso della sua applicazione nel mondo del lavoro?

 Riferimenti bibliografici 

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Siti web ed altri libri di management hanno fornito informazioni in modo meno rilevante.

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