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Il Benchmarking nell’analisi di Mohamed Zairi

Il Benchmarking nell’analisi di Mohamed Zairi
8 minuti di lettura

Mohamed Zairi (1956-vivente) è Juran Chair in Total Quality Management, direttore dell’ European Centre for TQM dell’Università di Bradford e decano dell’ E-TQM College di Dubai. Professore emerito, ha scritto oltre 300 articoli e 20 libri relativi a diversi aspetti del management. È stato, inoltre, consulente di numerose aziende ed enti governativi in molti paesi del mondo. Nel libro Effective Benchmarking (1996), Zairi apre l’azienda al confronto con il mercato individuando nel benchmarking lo strumento per il cambiamento.

Il benchmarking come agente di cambiamento

Originato all’inizio degli anni Ottanta nel mondo delle imprese statunitensi in una fase di particolare crisi di idee e di risultati del management aziendale nordamericano, il benchmarking è un processo che permette a un’organizzazione di migliorare le proprie prestazioni, attraverso la definizione di buone prassi individuate a seguito di un confronto con quanto realizzato da altre organizzazioni. Si tratta, dunque, di un processo che deve essere svolto in maniera continua e sistematica e che ha l’obiettivo di ottenere informazioni in merito alle aree sulle quali agire per incrementare i livelli di qualità e per imparare dall’osservazione di quanto fatto da altri. Questa procedura è stata attuata per la prima volta dalla Xerox Corporation, un’azienda statunitense produttrice di stampanti e fotocopiatrice.

Scrive Mohamed Zairi in Effective Benchmarking:

Il benchmarking non è solo una “tecnica” o uno “strumento”, è un concetto molto potente, un agente di cambiamento. Impatta fortemente sul cambiamento di comportamenti e sullo sviluppo di nuovi modi per gestire il business e stimola una migliore disciplina per prendere in considerazione i processi e focalizzarsi sul cliente. In questo senso, quindi, sta rivoluzionando il modo di gestire il lavoro con efficacia totale. Non è quindi sorprendente vedere che il suo apprezzamento si è esteso oltre il settore privato, raggiungendo, ad esempio, quello pubblico e quello volontaristico.

Nel mondo delle imprese il benchmarking è divenuto uno strumento di governance aziendale attraverso la ricerca delle migliori pratiche (best practices) che portano all’individuazione di una prestazione superiore, una prassi eccellente, che diviene modello di riferimento per tutti gli altri: uffici, reparti, o intere aziende. Il modello organizzativo è quello della burocrazia decentrata delle big companies: strutture d’impresa articolate e disperse anche geograficamente che concorrono verso obiettivi comuni pur avendo ampi margini di autonomia.

Si tratta di imprese che sono chiamate a confrontarsi con i mercati internazionali, fortemente competitivi e in rapido mutamento e devono, quindi, attuare strategie organizzative che consentono di ottenere progressi continui, sia volti a beneficiare di economie di scala, sia volti a incrementare la qualità dei propri prodotti (beni e/o servizi), migliorando la soddisfazione dei propri clienti.

Mutatis mutandis, nel più ampio quadro del processo di modernizzazione della Pubblica Amministrazione, questo tipo di logica è stato trasferito e replicato per il governo delle politiche pubbliche. L’utilizzo del benchmarking nella pubblica amministrazione permette, ad esempio, di effettuare confronti tra uffici operanti in ambiti territoriali diversi all’interno di un medesimo Stato, o di confrontare uffici operanti in Stati diversi. Ciò consente non solo di registrare le differenze nell’erogazione di servizi specifici, ma anche di rilevare le cause di tali differenze e di eventuali performance negative.

In linea generale, si può giungere alla determinazione della best practice seguendo approcci metodologici diversi, i quali tutti però predicano le stesse regole di base. Gli analisti, dopo aver individuato l’organizzazione o le organizzazioni con cui operare il confronto, devono essere in grado di costruire un modello che permetta loro di spiegare, in termini chiari, sia le prestazioni sulle quali avviene la comparazione, sia le ragioni della distanza tra tali prestazioni.

Da tali attività devono desumersi le linee guida da seguire in un processo di miglioramento continuo. Inoltre, le linee guida, così individuate, devono tradursi in azioni specifiche che forniscano dei risultati facilmente verificabili.

Piu’ imitazione che innovazione 

Scopo del benchmarking è dunque l’apprendimento attraverso il confronto, la condivisione e l’imitazione. Attraverso questa pratica – si dice – le imprese possono individuare quali metodi e quali approcci seguono le aziende che hanno le migliori performance sul mercato e portarli all’interno della propria organizzazione. Non mancano tuttavia critiche all’utilizzo del benchmarking. Due in particolare.

La prima riguarda l’approccio all’innovazione. Un’azienda che ricorre sistematicamente a questa pratica, di fatto, potrebbe soffocare il processo di innovazione interna. È infatti (apparentemente) molto più facile e conveniente studiare cosa fanno i concorrenti o i migliori del mercato e cercare di riprodurre tali approcci al proprio interno, rispetto alla creazione ex-novo. Se tutte le imprese si comportassero così, il motore shumpeteriano dell’innovazione si fermerebbe.

La seconda critica ha a che fare con la complessità. I sistemi complessi (come le aziende) sono caratterizzati dal fenomeno dell’isteresi. Con questo termine si intende una reazione ritardata rispetto ad un determinato input o una reazione dipendente dallo stato iniziale del sistema.

In pratica, il fenomeno dell’isteresi ci dice che l’adozione di uno stesso input può generare output molto diversi a seconda dello stato iniziale del sistema in cui si applica. Sembra una cosa astratta e puramente teorica, ma in realtà è una cosa che accade ogni giorno. Si pensi, ad esempio, ad un genitore che vede il figlio svogliato e poco attento alle lezioni e chiede consiglio ad un amico che ha figli molto diligenti a scuola.

Il consiglio che ha funzionato perfettamente per i figli dell’amico potrebbe determinare una reazione nel ragazzo svogliato completamente opposta, magari portandolo ad abbandonare definitivamente gli studi. Il problema, in casi come questo, non risiede nella qualità della ricetta o del consiglio, ma nelle dinamiche che intercorrono nei sistemi complessi.

Una situazione analoga potrebbe verificarsi applicando i principi del benchmarking. Individuare le prassi e le politiche migliori per fronteggiare una determinata problematica ha il sicuro effetto di aver accresciuto le competenze dell’azienda, ma non di aver risolto il problema.

Una volta messo in atto questo processo, sulla carta altamente efficace, si potrebbero infatti verificare una serie di reazioni molto lontane dall’output previsto. Sono anni, ad esempio, che molte aziende, nei settori più diversi, tentano di imitare il famoso “modello Toyota”, ma i risultati che molto spesso hanno ottenuto sono ben lontani dai risultati stabilmente positivi ottenuti dalla casa automobilistica giapponese. La ragione risiede, appunto, nel fenomeno dell’isteresi.

Adottare un approccio di successo attraverso un’attività di benchmarking, non porta necessariamente a un risultato di successo. Per di più elimina nell’impresa la propensione all’esplorazione, la ricerca interna di nuove strade, la valorizzazione delle idee di chi è inserito in quel particolare contesto organizzativo.

In sostanza – si osserva – va bene qualche volta ricorrere al benchmarking, ma devono però essere sempre ben presenti due aspetti importanti: il successo di questa attività dipende soprattutto dalla comprensione delle dinamiche che possono emergere dall’adozione dello stesso approccio in un contesto differente (storia, cultura e condizioni di mercato) e, in secondo luogo, che di imitazione stiamo pur sempre parlando, non di innovazione.

…per concludere

Scrive Mohamed Zairi:

è vitale che il benchmarking sia guidato da un approccio top-down, che guidi l’organizzazione verso l’obiettivo ultimo di una competitività superiore. Il benchmarking a livello operativo, se va bene, può fornire una piccola spinta, dei miglioramenti incrementali e alcuni benefici operativi locali. Sfortunatamente, questa si rivela essere l’area verso cui la maggior parte delle attività di benchmarking sembra essere focalizzata.

Sia pure con questi limiti, non si può tuttavia negare la grande utilità di questo approccio, sia nel campo delle imprese sia nel settore pubblico. Uno dei rischi delle imprese, soprattutto di quelle di successo, è l’autoreferenzialità. Il benchmarking strategico può essere un utile supporto per mantenere elevata la soglia di attenzione nei confronti dell’evoluzione del mercato e delle best practices adottate dalle aziende.

Allo stesso modo, per le pubbliche amministrazioni, il benchmarking rappresenta un ambizioso tentativo di supervisione integrata e simultanea dei processi, che non può non essere giudicato in maniera positiva in un’ottica di miglioramento della performance delle politiche pubbliche e di promozione dell’innovazione a partire dalle pratiche di successo.

Bibliografia

Beretta S., Dossi A., Meloni G. e Miroglio F., Il benchmarking dei processi amministrativi. Metodologie di analisi, misurazione e confronto, Franco Angeli, Milano, 2001.

Cravera A., La guida del Sole 24 Ore ai Classici del Management nell’era della complessità, Gruppo 24 ore, 2012.

Camp R.C., Benchmarking: The search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, Milwaukee, ASQC Quality Press, 1989.

La Spina A. e Espa E., Analisi e valutazione delle politiche pubbliche, il Mulino, 2011.

Lippi A., La valutazione delle politiche pubbliche, il Mulino, 2007.

Marchitto F., Benchmarking nella pubblica Amministrazione. Una metodologia per il miglioramento continuo, Franco Angeli, Milano, 2001.

Peters T. e Waterman A., In search of excellence, New York, Harper e Row, 1982.

Siti web ed altri libri di management hanno fornito informazioni in modo meno rilevante.

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