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Tom Peters: come liberare l’organizzazione dall’organizzazione

Tom Peters: come liberare l’organizzazione dall’organizzazione
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Tom Peters (1942-vivente), uno dei maggiori esperti di top management e organizzazione aziendale della nostra epoca, è stato executive e partner di McKinsey & Company e oggi è presidente della Tom Peters Company, una società mondiale di formazione e consulenza per le imprese. Fra i suoi clienti annovera Rolls-Royce, Starbucks, Bank of America, Continental Airlines, Virgin Direct e Intel.

Tom Peters è salito alla ribalta internazionale nel 1982 con la pubblicazione, in collaborazione con Robert Watermann, di In Search of Excellence, uno dei libri di management più famosi e citati degli ultimi trent’anni. Dieci anni dopo la pubblicazione di In Search of Excellence arriva Liberation Management che, a detta di Peters, rappresenta il suo libro più ambizioso. Si tratta di un testo poderoso, di circa mille pagine, in cui il guru americano si scaglia contro i tradizionali modelli organizzativi. <<Un mondo pazzo – è questa la sua tesi in sintesi – necessita di aziende pazze>>.

Crazy Times Call for Crazy Organizations

È miope, secondo Peters, pensare che il successo di un’azienda si basi sulla qualità delle sue persone. È fuor di dubbio che le risorse umane siano fondamentali per la competitività dell’azienda, tuttavia il loro potenziale può emergere solo se le strutture organizzative, tradizionalmente gerarchiche e burocratiche, vengono radicalmente ripensate. Peters propone, pertanto, di abbattere la gerarchia e la prescrittività all’interno delle organizzazioni per ottenere un reale empowerment delle persone.

Scrive il nostro autore in Liberation Management:

Le persone sono e restano importantissime ai fini della competitività di un’impresa – anche se molte aziende ancora non ne sono completamente consapevoli – su questo non ho alcun dubbio. Ciò che è cambiato nella mia visione rispetto al passato è che, in questo mondo pazzo e turbolento, le imprese non riusciranno a valorizzare il talento delle persone e a rendersi più competitive fino a quando saranno organizzate in maniera verticale e gerarchica e fino a quando la maggior parte dei processi decisionali saranno accentrati nell’headquarter. Cerca di responsabilizzare e rendere autonome le persone fin che vuoi, chiama i migliori consulenti, definisci le migliori strategie, nulla di tutto ciò potrà fare la differenza fino a quando le arterie dell’azienda saranno chiuse (…) e non si procede ad un radicale cambiamento delle modalità di funzionamento organizzativo.

Basta quindi con l’accentramento decisionale, le pesanti funzioni di staff, la gerarchia e le strutture funzionali. Le imprese che meglio riusciranno a competere in questa epoca di perenne turbolenza, secondo Peters, saranno quelle organizzate in maniera adhocratica, come piccoli studi professionali, dove le persone si coordinano attraverso la condivisione di scopi comuni e di valori, in assenza di vincoli gerarchici formali.

Senza un radicale rovesciamento del modo in cui le imprese sono organizzate e funzionano, non si può avere un reale empowerment e non si possono valorizzare tutte le competenze dei collaboratori. Quindi, il modo migliore per dispiegare la forza del capitale umano non è quello di puntare il mirino sulle persone, sul loro sviluppo e formazione, bensì concentrarsi sulla struttura organizzativa e abbatterla radicalmente, appiattire la piramide, decentralizzare le strutture e i processi decisionali e promuovere il lavoro multifunzionale orizzontale.

Scrive ancora Peters:

Le metafore organizzative che finora abbiamo usato sanno di vecchio. Non mi riferisco solo a quelle legate al concetto di “piramide”, ma anche ad alcune di quelle nuove che cominciano ad andare di moda: organizzazione a rete (network) o a tela di ragno (spider web). Queste immagini organizzative moderne rappresentano un potente mezzo per fare un passo avanti nel superamento di una visione antica dell’azienda, ma ancora non sono in grado di ben raffigurare l’idea principale che consentirà alle imprese di domani di sopravvivere sul mercato: il dinamismo. A tal proposito, cosa ne pensate dell’impresa “carnevale” come nuova metafora organizzativa?

Sempre Peters ci ricorda che “Le più grandi difficoltà nel mondo non sono quelle di far accettare alle persone le nuove idee, ma di far loro dimenticare le vecchie”. Vediamo, allora, cosa è stato concretamente fatto nelle imprese dal ‘92 ad oggi, secondo la singolare ricetta proposta dal consulente americano.

Dalla provocazione alla realizzazione

Liberation Management è un inno al decentramento organizzativo, all’appiattimento gerarchico e alla deburocratizzazione delle aziende. Quali valutazioni si possono fare a distanza di oltre 20 anni dalla prima pubblicazione del libro? Senza dubbio gerarchia e burocrazia rappresentano un potente freno all’empowerment. Non si può pensare di liberare il potenziale delle persone all’interno di organizzazioni fortemente gerarchiche e procedurizzate in cui i processi decisionali sono tutti accentrati e concentrati. L’intuizione di Peters è pertanto valida, ancorchè lontana dalla reale applicazione. Più cresce la turbolenza dell’ambiente competitivo e più le imprese necessitano di adottare la ricetta proposta dal consulente americano. Forse più che sulla bontà o meno di questa ricetta è più utile soffermarsi sul perché questa non sia stata concretamente adottata dalle aziende.

Si può ritenere che, alla base, ci siano due motivazioni. Anzitutto, proporre l’idea di abbattere la gerarchia e i modelli formali come una vera e propria rivoluzione che le imprese dovranno abbracciare, può essere utile per promuovere l’immagine di Peters come guru innovativo o di Liberation Management come libro da avere sullo scaffale di ogni manager, ma, certamente, non è utile per passare dalla provocazione alla realizzazione. Non è un caso, infatti che in mille pagine Peters dedichi ampio spazio a descrivere le sue rivoluzionarie idee organizzative, ma ben poco spazio dedichi a come si possa gestire una transizione da un’impresa organizzata in maniera tradizionale a quella che Peters descrive come una “carnival company”.

La seconda motivazione riguarda i tempi. Come molti autori di management di successo, anche Peters è un precursore, anticipa i tempi. Nel 1992 Internet era ancora agli albori e la rivoluzione digitale ben lungi dal venire. La gran parte dei cambiamenti suggeriti da Peters in Liberation Management richiedono modelli di organizzazione eterarchici, tipici del web.

La collaborazione orizzontale, la comunicazione in tempo reale, il lavoro a distanza, lo sviluppo di modalità di coordinamento basato sulle competenze specifiche più che sulla gerarchia formale, il decentramento operativo, sono tutti aspetti che Internet ha incentivato e reso concretamente possibili e che, nel 1992, potevano essere considerati più una provocazione che una reale opzione organizzativa. Internet, inoltre, ha cambiato anche la società e il modo stesso di concepire le relazioni tra le persone. Ci sono pertanto tutte le condizioni sociali, culturali, e strutturali per trasformare l’originale ricetta di Peters da rivoluzione sulla carta a concreta rivoluzione organizzativa e molte imprese sono già a buon punto in questa direzione

…per concludere

Tom Peters, da sempre fautore dell’importanza delle persone per il successo delle imprese, in Liberation Management propone una visione diversa. La qualità delle persone e le loro competenze non contano nulla se inserite in un contesto organizzativo e in una struttura che non le valorizza. Il modello organizzativo diventa pertanto il perno su cui costruire il successo dell’impresa e per essere tale, deve liberarsi dai retaggi burocratici e dai metodi tayloristici.

Oggi, rispetto a 20 anni fa, questo cambiamento può essere facilitato dalla tecnologia. Internet infatti rende possibili logiche di lavoro etararchiche impensabili fino a qualche anno fa. Ma la realtà competitiva che lo scenario del mercato globale impone oggi alle imprese come nuovo contesto di riferimento per scelte organizzative e manageriali richiama fortemente la necessaria attivazione anche di una nuova rivoluzione, quella delle persone e delle loro intelligenze.

Bibliografia 

Cravera A., La guida del Sole 24 Ore ai Classici del Management nell’era della complessità, Gruppo 24 ore, 2012.

D’Ambrosio M., Liberation people, in Top employers Italia 2011, AIDP – Luiss Businesss School, Franco Angeli, Milano, 2011.

Fischetti A. (a cura di), La gestione delle risorse umane. Processi e strumenti, Alpha Test, Milano, 2007.

Kernaghan K., Marson B., Sandford F. B., The New Public Organization, published by The Institute of Public Administration of Canada, 2005.

Lombardi E., History e case histories. Lezioni dalla storia per manager e imprenditori, Franco Angeli, Milano, 2012.

Masci Stefano, Il conflitto in azienda. Analisi e gestione delle relazioni nei gruppi di lavoro, L’Airone Editrice, Roma, 2007.

Peters T., Liberation Management – Necessary Disorganization for the Nanosecond Nineties, MacMillian, 1992.

Russell-Walling E. , Cinquanta grandi idee. Management, Dedalo, 2010.

Siti web ed altri libri di management hanno fornito informazioni in modo meno rilevante.

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