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Gareth Morgan: dall’organizzazione all’auto-organizzazione

Gareth Morgan: dall’organizzazione all’auto-organizzazione
8 minuti di lettura

Non si può parlare di organizzazione aziendale senza citare Gareth Morgan (1943-vivente), Distinguished Research Professor presso la York University di Toronto, dove insegna presso la Schulich School of Business. I suoi contributi al pensiero manageriale sono stati spesso riconosciuti e premiati a livello internazionale, in particolare è stato eletto membro vitalizio dell’International Academy of Management in virtù del suo eccezionale contributo alla scienza manageriale. Con il suo libro Images of Organization, pubblicato negli Stati Uniti nel 1986, ha messo in luce come i diversi modelli e approcci proposti in organizzazione aziendale siano tra loro fortemente eterogenei perchè alla base si fondono su metafore organizzative tra loro molto differenti.

Per dirla con le parole di Morgan:

Qui mi preoccupo di mostrare in che modo le intuizioni creative generate dalle metafore possano venire usate per comprendere il fenomeno organizzativo da prospettive diverse

L’uso delle metafore nella teoria delle organizzazioni

Gareth Morgan meglio di ogni altro, nel suo celebre libro divenuto ormai un “classico” dell’argomento, ha provato a ricostruire i molti modi in cui la metafora è servita alla teoria organizzativa come strumento per capire e analizzare le organizzazioni. Per lungo tempo, così, le organizzazioni sono state assimilate a delle ‘macchine’. Il riferimento classico, a partire dall’inizio del secolo XX, è al taylorismo e alla catena di montaggio, dove la fabbrica è vista appunto come una macchina e l’individuo come un semplice ingranaggio. Chi non ricorda il celebre film Tempi moderni con Charlie Chaplin nei panni dell’omino “divorato” dalla macchina?

Assimilabile alla ‘macchina’, però, non è solo l’organizzazione fabbrica; lo è anche l’organizzazione ‘pubblica amministrazione’ nella proposta teorica di Max Weber. Quel che conta, infatti, è la sua natura di apparato il più razionale che l’uomo può costruire per dare contenuto alla terza forma di potere della tipologia weberiana: quella, appunto, del potere legale razionale. E così la metafora della macchina supera i confini strettamente temporali legati alla diffusione di questa o di quella prospettiva di studio. A decidere la validità della metafora della macchina sono infatti, da un lato, la natura dell’organizzazione vista come mossa in maniera “razionale” nella scelta dei mezzi rispetto allo scopo, e, dall’altro, il carattere standardizzato delle procedure talchè ogni “passaggio” del processo lavorativo è pre-deciso in base a criteri scientifici o para scientifici. In tal senso non passa granchè differenza tra la teoria di Frederick Taylor riferita alla fabbrica e quella di Max Weber riferita alla pubblica amministrazione.

A Morgan va il merito di aver dato visibilità ad una concezione dell’organizzazione molto diversa da quella tradizionale. Il suo contributo si inserisce sulla scia degli studi di Burns e Stalker e di Crozier e rappresenta il tentativo di sistematizzare un concetto di organizzazione non meramente meccanicistico.

Ancora oggi si è soliti accostare l’immagine di una buona organizzazione a quella di una macchina efficiente: “questa organizzazione funziona come un orologio”, piuttosto che “abbiamo costruito un’organizzazione che funziona come una macchina da guerra” sono espressioni tuttora molto utilizzate dai manager.

Scrive Morgan:

Nella misura in cui costruiamo organizzazioni rifacendoci ai principi meccanicistici, sviluppiamo “razionalità strumentale”, nell’ambito della quale gli individui sono considerati per la loro capacità di integrarsi e di contribuire all’efficiente funzionamento di una struttura predeterminata. Tutto questo va bene se si tratta di realizzare un obiettivo stabilito nell’ambito di un ambiente stabile, ma quando queste cose non si verificano, le organizzazioni progettate secondo questi principi vanno incontro a non poche difficoltà.

Morgan propone, quindi, una visione diversa: l’organizzazione intesa come un cervello. Si tratta di una metafora molto affascinante e che appare coerente con l’attuale contesto ambientale e competitivo.

L’organizzazione intesa come un cervello

Il funzionamento tipico di un’organizzazione-macchina si basa su tre aspetti: logiche gerarchiche top-down, specializzazione dei compiti e specificazione dei piani operativi e strategici. Come già affermavano Burns e Stalker negli anni ’60, questo modello organizzativo funziona bene in contesti stabili e prevedibili, ma può andare in crisi in situazioni di forte discontinuità. I problemi che ne derivano si chiamano basso senso di responsabilità diffusa, scarso spirito di iniziativa e limitata capacità di adattamento all’evolversi delle situazioni esterne.

Il cervello come metafora organizzativa consente di superare queste problematiche. La principale caratteristica del cervello risiede, infatti, nelle sue capacità auto-organizzative.

Come ricorda Giuseppe Bonazzi, “la proprietà del cervello è, secondo Gareth Morgan, quella di avere una struttura olografica, ossia ogni sua parte contiene potenzialmente le funzioni dell’intero organo. In tal modo se un trauma impedisce ad alcune parti del cervello di funzionare, le altre parti potranno subentrare per svolgere le funzioni prima svolte da quelle lesionate. La metafora del cervello suggerisce l’idea che le risorse umane presenti in un’organizzazione abbiano la capacità potenziale di sostituzioni indefinite. Naturalmente non tutte le organizzazioni hanno queste potenzialità in pari grado. Sono avvantaggiate quelle che, non avendo rigide divisioni del lavoro, favoriscono processi di apprendimento tra i loro membri“.

Si chiede, dunque, Morgan:

È possibile che, avvalendoci del cervello come metafora, si possa migliorare la nostra capacità di produrre organizzazioni in grado di funzionare in maniera flessibile e creativa?

La risposta è sì e, anzi, è auspicabile che soprattutto alcuni tipi di organizzazione che operano in ambienti particolarmente instabili e turbolenti, vengano ripensati e riprogettati in quest’ottica. Sono quattro i principi attraverso cui è possibile costruire un’organizzazione che funzioni come un cervello.

1. Interdipendenza: la logica organizzativa classica tende a separare le funzioni delimitandole nei propri ambiti di attività e responsabilità. Per favorire l’emergere di dinamiche auto-organizzative, occorre progettare organizzazioni fortemente interconnesse. Come fa notare Morgan, gli elefanti hanno cervelli più grandi degli esseri umani ma molto meno interconnessi e quindi meno cognitivamente sviluppati.

2. Ridondanza: accanto alla tradizionale specializzazione dei ruoli e dei compiti, per rendere l’organizzazione flessibile occorre sviluppare competenze polivalenti e quindi avviare un processo parallelo di de-specializzazione. In assenza di una qualche forma di ridondanza funzionale e cognitiva, il sistema perde elasticità e capacità auto-organizzativa. Diventa rigido e dipendente da input gerarchici.

3. Bassa specificità: uno dei principi su cui si basa il modello classico di organizzazione vuole che le procedure organizzative e i piani operativi siano definiti il più chiaramente possibile. Questo inibisce la possibilità di auto-organizzazione del sistema. C’è un insegnamento che proviene dalla cibernetica che può essere di aiuto per superare questa situazione: non concentrarsi su ciò che occorre fare, bensì sulle azioni che si vogliono evitare. Invece di fissare un modus operandi fisso e dettagliato, si individuano i vincoli che non si vuole vengano superati. Definire solo ciò che si vuole evitare lascia il campo più libero, creando uno spazio dinamico e mutevole per un ventaglio di azioni possibili all’interno dei limiti stabiliti.

4. Concentrarsi sulle condizioni di partenza: per favorire l’emergere di dinamiche auto-organizzative, la leadership non deve focalizzarsi sugli output attesi in una logica “push”, bensì preoccuparsi di creare le giuste condizioni di partenza. Creare quindi un contesto organizzativo che favorisca l’emergere di determinati comportamenti coerenti con gli scopi dell’organizzazione.

I quattro principi qui sinteticamente descritti delineano un’organizzazione molto diversa da quella a cui siamo abituati. Non è difficile intuire come il maggiore cambiamento rispetto alla visione tradizionale dell’organizzazione riguardi le logiche di potere. In un’impresa-macchina c’è una sola persona alla guida, in un’impresa-cervello il volante viene dato in dotazione a tutti. Se pensiamo a quante difficoltà e resistenze i manager e le imprese manifestano tuttora nell’adozione di sistemi organizzativi “organici”, possiamo ben dire che i principi proposti da Morgan possono essere considerati un contributo operativo per progettare organizzazioni diverse da quelle di stampo burocratico. Organizzazioni flessibili, adatte a competere in contesti fortemente turbolenti.

Conclusioni

Gareth Morgan propone una nuova metafora dell’organizzazione che superi la concezione meccanicistica della stessa e la assimili al funzionamento di un cervello. I quattro principi sopra delineati non solo sono di forte attualità, ma possono consentire un reale cambiamento nei paradigmi organizzativi, rendendoli più coerenti con la complessità ambientale. Come tutti i salti paradigmatici, la ricetta di Morgan non è però di facile e immediata adozione. Richiede, inoltre, l’accettazione da parte del management di una perdita di potere in favore di un empowerment diffuso in tutta l’organizzazione.

Bibliografia

Bonazzi G., Organizzazione, in Enciclopedia delle Scienze Sociali – Treccani, 1996.

Cravera A., La guida del Sole 24 Ore ai Classici del Management nell’era della complessità, Gruppo 24 ore, 2012.

Cossi M., Organizzare la scuola: un approccio per metafore, Centro Studi Erickson, Trento, 2008.

D’Amico R. (a cura di), “L’analisi della pubblica amministrazione. Teorie, concetti e metodi, Volume 1 – La pubblica amministrazione e la sua scienza”, Franco Angeli, Milano, 2006.

Morgan G., Images of Organization, Sage Publications, 1986, (tr. It. “Images of Organization – Le metafore dell’organizzazione”, Franco Angeli, Milano, 1990.

Russell-Walling E., Cinquanta grandi idee. Management, Dedalo, 2010.

Segrestin D., Sociologia dell’impresa, Ed. Dedalo, Bari, 1994.

Siti web ed altri libri di management hanno fornito informazioni in modo meno rilevante.

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