Michael Hammer e James Champy: lavoro e Business Process Reengineering

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30 gennaio, 2014
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Michael Hammer (1948-2008) è stato un ingegnere americano, autore di management e docente di informatica presso il Massachusetts Institute of Tecnology. James Champy (1942-vivente) è stato presidente della società di consulenza Dell Perot Systems (ora Dell Services). Ancor prima fu presidente e amministratore delegato di CSC Index, la società di consulenza di direzione di Computer Sciences Corporation. Fu uno dei fondatori di Index, società di consulenza da 200 milioni di dollari acquisita da CSC nel 1998. Champy è membro vitalizio di MIT Corporation, il Consiglio di Amministrazione del Massachusetts Institute of Tecnology, e fa parte del Consiglio di Sorveglianza del Boston College Law School.

I due autori pubblicano nel 1993 un libro dal titolo Reenginnering the Corporation, che è stato considerato il libro di management più importante degli anni ’90. Hammer e Champy, attraverso questo libro, divenuto un classico sull’organizzazione, intendono proporre un totale superamento dei principi della divisione del lavoro teorizzati da Adam Smith e concretizzati nell’approccio dello scientific management di Frederick Taylor. La ricetta che propongono ha un nome che è divenuto famoso: Business Process Reengineering (BPR).

L’organizzazione per processi

Scrivono Hammer e Champy in Reengineering the Corporation:

Oggi non è più necessario e vantaggioso per le aziende organizzare le attività secondo il principio della divisione del lavoro. Quello che le aziende devono fare è organizzare le loro attività per processi. Questa tesi è altrettanto radicale e rivoluzionaria oggi di quanto lo è stata quella di Adam Smith per la sua epoca. I manager che riescono a comprendere e accettare il concetto di attività basata su processi aiutano le loro aziende a fare un balzo in avanti, mentre le altre resteranno inevitabilmente indietro.

La ragione del successo del Business Process Reengineering e la sua portata rivoluzionaria risiedono, dunque, nell’appello che i due autori fanno a favore dell’organizzazione per processi. Hammer e Champy arrivano a scomodare persino Adam Smith affermando che per troppo tempo la divisione del lavoro ha influenzato il management. La loro tesi è che per ottenere miglioramenti di performance straordinari sia giunta l’ora di superare questo lascito dell’economia classica.

Il BPR, per i due autori, consiste in un completo ripensamento e in un radicale ridisegno dei processi aziendali fondamentali ed è finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni, quali i costi, la qualità, il servizio e la rapidità. Elemento chiave è il superamento dell’organizzazione funzionale. L’attribuzione di compiti e di responsabilità nelle organizzazioni, infatti, per quanto ispirata da criteri di efficienza, porta a trascurare la dimensione del processo; il BPR, invece, nel momento in cui permette di identificare, capire e gestire i processi tra loro correlati come fossero un sistema, aiuta l’organizzazione a raggiungere gli obiettivi con efficacia ed efficienza.

Precisano Hammer e Champy:

Nel reengineering, ridisegno radicale significa ignorare tutti i sistemi e le procedure esistenti e inventare modi del tutto nuovi per realizzare il lavoro. Il reengineering è una reinvenzione del modo di lavorare, non un miglioramento, un arricchimento o una modifica. La caratteristica più comune dei processi re-ingegnerizzati è l’assenza delle catene di montaggio: molte mansioni che erano in precedenza distinte vengono cioè integrate e combinate in una sola.

Le aziende che intraprendono il reengineering, non solo comprimono i processi orizzontalmente grazie all’impiego di case workers o case teams che svolgono compiti multipli e sequenziali, ma li comprimono anche verticalmente. Per compressione verticale intendiamo il fatto che, giunti a quegli stadi del processo in cui erano soliti dover risalire

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la gerarchia manageriale per avere un’indicazione sul da farsi, i lavoratori sono ora abilitati a prendere decisioni autonome. La tradizionale separazione tra potere decisionale e mansioni operative è stata superata: sono i lavoratori stessi a svolgere ora parte dei compiti che in precedenza erano appannaggio esclusivo del management.

L’aspetto più importante della ricetta proposta da Hammer e Champy risiede pertanto nell’invito a gestire l’impresa per processi e non per mere funzioni. Ma molto attuale è anche il richiamo ad un maggior empowerment delle persone e il superamento della logica della supervisione gerarchica. In un’organizzazione che intraprenda in modo sistematico una revisione di tipo BPR, il primo e più importante risultato organizzativo è infatti l’appiattimento della struttura gerarchica. Il lavoro è organizzato per gruppi interfunzionali, nei quali sono gli stessi esecutori delle attività che hanno anche la responsabilità diretta.

L’eliminazione della gerarchia, ponendo in primo piano il lavoro di gruppo, ha come ulteriore effetto l’evoluzione delle mansioni sia operative che direzionali. Il lavoro direttivo perde gran parte della sua dimensione di supervisione e di controllo per incentrarsi su una vera attività di leadership.

Scrivono Hammer e Champy:

Dopo il reengineering, il lavoro diventa più soddisfacente perché i dipendenti traggono dalle loro mansioni un maggiore senso di autorealizzazione. Essi sono chiamati ora a svolgere un’attività completa – un processo o un sottoprocesso – che per definizione produce un risultato a cui qualcuno tiene molto. Coloro che portano a compimento i processi condividono molte delle sfide e delle ricompense che in precedenza riguardavano soli gli imprenditori. Essi sono focalizzati sui clienti, la cui soddisfazione è divenuta il loro obiettivo concreto. Non devono più limitarsi a far contento il loro capo o a occuparsi di questioni burocratiche.

Critiche alla struttura orizzontale

La proposta di Hammer e Champy di superare il paradigma basato sulla specializzazione e la divisione del lavoro resta il punto cardine della loro riflessione manageriale e l’argomentazione più convincente dell’intero libro, destinato a segnare un’epoca nella storia dell’impesa statunitense. Quando un’azienda viene riprogettata in una struttura orizzontale, tutti i dipendenti che lavorano in un determinato processo sono raggruppati in modo da poter facilmente comunicare tra loro e coordinare i propri sforzi.

La struttura orizzontale elimina virtualmente sia la gerarchia verticale sia i vecchi confini tra unità organizzative. Tale approccio alla struttura è in gran parte una risposta ai profondi cambiamenti che sono avvenuti nell’ambiente di lavoro e nell’ambiente economico negli ultimi quindici-venti anni. Il progresso tecnologico mette in evidenza l’integrazione basata sulle nuove tecnologie informatiche e di Internet e il coordinamento. I clienti si aspettano un servizio più veloce e migliore, i dipendenti vogliono avere opportunità per mettere a frutto le proprie potenzialità, apprendere nuove competenze e assumere maggiori responsabilità.

Se è vero, quindi, che la crescente complessità della nostra epoca impone sempre più la messa in comune di saperi, know-how e punti di vista differenti per affrontare problematiche aziendali difficilmente inquadrabili con le categorie organizzative e gestionali tradizionali, non mancano tuttavia aspetti critici connessi al BPR così come propugnato da Hammer e Champy ai quali ora occorre fare riferimento.

In primo luogo, il consiglio di “ignorare completamente i sistemi e le procedure esistenti” per ripartire da zero nella ridefinizione radicale dei processi, appare alquanto azzardato ed evidenzia un disprezzo verso il passato difficilmente giustificato. Il rischio è quello di buttare “il bambino con l’acqua calda”. Molte delle resistenze incontrate nella applicazione del BPR nascono da questo atteggiamento ideologico secondo il quale tutto ciò che esiste in azienda rappresenta il vecchio e deve essere eliminato.

Il secondo aspetto critico riguarda il punto di partenza della rivoluzione manageriale propugnata da Hammer e Champy, vale a dire i processi. In base alle aspettative dei due autori, l’organizzazione basata sul ridisegno radicale dei processi avrebbe finalmente portato un reale empowerment nel personale e una crescente motivazione ed impegno sul lavoro. Di fatto, questo non sempre è accaduto. A parte le naturali resistenze al cambiamento, spesso i collaboratori di imprese che hanno avviato progetti di BPR hanno sperimentato situazioni di profonda incertezza sul nuovo modus operandi e sul loro ruolo all’interno dell’organizzazione.

È pur vero che l’organizzazione per processi dà la possibilità ai collaboratori di prendere decisioni e di dimostrare autonomia, ma alla prova dei fatti non sempre questa possibilità si è concretizzata in comportamenti coerenti. L’equazione “processi uguale più autonomia per le persone” ha dimostrato una linearità di pensiero che non ha trovato riscontri nella realtà.

Se il passaggio da un’organizzazione tradizionale – incentrata sulla singola mansione e fortemente gerarchica – a una struttura orizzontale non è di facile attuazione, la necessità di superare il vecchio paradigma della divisione del lavoro per accrescere la competitività delle imprese rappresenta tuttavia la sola strada percorribile per Hammer e Champy:

L’ unica alternativa al cambiamento è quella di chiudere i battenti e uscire dal mercato. La scelta è questa, semplice e dura.

Conclusioni

Se dunque rimane valido il messaggio di base del BPR, ovvero la necessità di accantonare i vecchi principi che hanno indirizzato le aziende nel corso del XIX e del XX secolo, resta un interrogativo.

Da dove partire? La risposta non può che stare in un reale empowerment delle persone che abbia a che fare con il coraggio di proporre e favorire all’interno delle imprese l’innesco di dinamiche di auto-organizzazione e di eterarchia. Un ruolo fondamentale in questo spetta alla comunicazione che, da strumento per migliorare i flussi informativi, diventa il vero collante organizzativo delle imprese moderne. Imprese sempre più lontane dalla metafora della macchina e sempre più vicine alla metafora dell’ologramma in cui, come è noto, ogni parte del sistema contiene le informazioni del tutto. Ogni membro dell’organizzazione deve quindi possedere le informazioni sul sistema, sul suo funzionamento e sulle finalità fondamentali, in caso contrario l’empowerment si spegne sul nascere o, se non lo fa, può generare danni e rischi per la sopravvivenza dell’impresa.

Bibliografia

Amatori F., La storia d’impresa come professione, Marsilio, 2008.

Champy J., Reengineering Management: Mandate for New leadership, Harper Collins, 1995.

Cravera A., La guida del Sole 24 Ore ai Classici del Management nell’era della complessità, Gruppo 24 ore, 2012.

Daft R. L., Organizzazione aziendale, Apogeo, 2004.

Hammer M. e Champy J., Reengineering the Corporation: a manifesto for business revolution, Harper Collins Publishers, 1993. (tr. ital., Ripensare l’azienda. Un manifesto per la rivoluzione manageriale, Sperling & Kupfer, 1994).

Kernaghan K, Borins S. F., Marson B., The New Public Organization, published by The Institute of Public Administration of Canada, Toronto, 2000.

Satyanarayana J., Managing Transformation: Objectives to Outcomes, Asoke K. Ghosh – PHI Learning Private Limited, New Delhi, 2012.

Scarcella Prandstraller S., Sociologia dell’organizzazione, Studi Superiori, ed. Giur. Simone, 2005.

Tsiouras I., La progettazione del sistema di gestione per la qualità nelle organizzazioni ad alta densità informativa – Dalla ISO 9000 alla modellazione del business, Franco Angeli, Milano, 2005.

Weihrich H., Cannice M. V., Koontz H., Management – A global and Entrepreneurial Perspective, Tata McGraw Hill Education Private Limited, New Delhi, 2010.

Siti web ed altri libri di management hanno fornito informazioni in modo meno rilevante.

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