Henry Mintzberg: l’esigenza di distinguere tra diversi tipi di burocrazia

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30 novembre, 2013
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Henry Mintzberg (1939-vivente) è un accademico canadese, unanimemente riconosciuto come uno dei più grandi pensatori di management al mondo: Cleghorn Professor of Management Studies presso la McGill University di Montreal, la sua opera (1979; 1983) rappresenta il tentativo più organico e ambizioso degli anni Ottanta di sistemare in un quadro unitario le molteplici indicazioni scaturite dal dibattito sulla burocrazia, e di formulare altresì un modello che indichi le logiche e i vincoli da rispettare quando si intende progettare le strutture interne di organizzazioni complesse.

Nelle sue definizioni, Mintzberg fa riferimento in modo particolare alla cosiddetta scuola delle contingenze, sviluppatasi tra gli anni ’60 e ’70, la quale sostiene che non esiste un modo unico e ottimale (l’one best way teorizzato da Taylor) di costruire un’organizzazione, sia questa una fabbrica, un ufficio o altro. Esistono invece diversi modi e la scelta ottimale dipende dalle circostanze o dalle contingenze in cui l’organizzazione si trova ad operare.

Burocrazia professionale e burocrazia meccanica

Nelle linee essenziali, per Mintzberg la burocrazia teorizzata da Weber  è la struttura più adatta a garantire un’amministrazione regolare e standardizzata. Tuttavia, per questo autore, la revisione del sociologo tedesco passa anche attraverso la necessità di discernere tra diversi tipi di burocrazia in base alla differente natura del lavoro svolto.

Dal prefetto al fattorino, dal manager all’operaio di linea, dal primario al portantino, dal professore universitario al bidello, dal prelato al sacrestano: tutti inseriti in altrettante burocrazie, con doveri e competenze precise, controlli più o meno diretti, carriere più o meno potenti e prestigiose.

Ma con quali criteri si possono cogliere le differenze lungo una scala così ampia di lavori e professioni? Weber non affronta il problema, interessato com’era a delineare i tratti generali e comuni di una burocrazia pura.

Mintzberg, tanto per cominciare, ritiene che bisogna distinguere tra almeno due forme o principi di burocrazia, quella concernente lavori con rilevanti contenuti professionali e quella concernente lavori esecutivi e meccanici.

La prima, la burocrazia professionale, comprende ruoli che richiedono vasti margini di discrezionalità e di iniziativa personale; la seconda, la burocrazia meccanica, comprende mansioni ripetitive e standardizzate, secondo procedure prestabilite e ciò sia a livello operaio che impiegatizio.

Su tutte e due le burocrazie, sostiene Mintzberg, l’organizzazione esercita dei controlli. Mentre però nella burocrazia meccanica il controllo è esercitato sulle modalità di prestazione del lavoro affidato, nella burocrazia professionale il controllo è esercitato sulla formazione iniziale dei funzionari, assunti dopo una verifica delle loro capacità e sui risultati che essi raggiungono entro un certo periodo di tempo.

Il diverso criterio di controllo va anche collegato al fatto che mentre gli addetti di una burocrazia meccanica operano in ambienti aperti e sotto gli occhi dei loro diretti superiori, i membri di una burocrazia professionale operano generalmente nel chiuso dei loro uffici, o comunque in condizioni di riservatezza dove non è previsto il controllo diretto dei superiori e tanto meno dei colleghi.

Tuttavia esistono anche professioni che si svolgono in pubblico, con la conseguenza che le norme di tutela interna del funzionario possono coesistere con critiche e attacchi provenienti dall’esterno. Così, ad esempio, la sentenza di un giudice prevede rigorose procedure di controllo da parte degli organi di vigilanza della magistratura, ma al tempo stesso può essere oggetto di linciaggi verbali da parte della stampa.

Allargando un po’ il discorso, Mintzberg, che come detto fa proprio l’approccio basato sullo studio delle contingenze organizzative, riconosce che nessuna configurazione aziendale è stata oggetto di più accesi dibattiti dell’organizzazione burocratica.

Dall’insieme delle ricerche “contingentiste” risulta che le imprese che si danno l’assetto più conforme alle condizioni tecnologiche ed ambientali in cui si trovano ad operare sono anche quelle più efficienti, mentre le imprese con strutture non corrispondenti a quelle condizioni sono quelle di minore efficienza. In definitiva, per essere ottimale la progettazione di un’azienda deve essere fatta in corrispondenza di alcune “contingenze” riconosciute come strategiche.

L’insieme di queste indicazioni costituisce la premessa su cui Mintzberg costruisce la sua analisi. Se da un lato occorre superare il vecchio principio che postula un solo modo ottimale e astratto di organizzare le aziende, dall’altro lato bisogna anche rifiutare la tesi che le forme organizzative possono essere scelte in modo libero e arbitrario “così come la massaia sceglie le verdure al mercato o come sceglie i cibi chi pranza al self-service“.

Mintzberg afferma invece che bisogna pervenire ad una terza posizione, quella secondo cui la scelta delle forme deve obbedire ad una logica sistematica e rigorosa, basata sulla ricerca della coerenza tra le varie parti:

le variabili o gli elementi dell’organizzazione devono essere scelti in modo da raggiungere un’armonia o una coerenza interna, ed al contempo anche una coerenza di fondo con la situazione dell’azienda.

Se si rispetta questa coerenza si perviene a delle configurazioni organizzative, ossia a dei modelli complessi e completi di funzionamento dove i parametri della progettazione organizzativa corrispondono ai “fattori situazionali” in cui l’organizzazione opera. Per Mintzberg le configurazioni sono cinque, come vedremo tra poco, e vanno considerate come dei tipi puri, sufficienti a spiegare “la maggior parte delle tendenze che spingono le aziende efficaci ad organizzarsi nel modo in cui sono organizzate“.

La struttura semplice, la soluzione divisionale e l’adhocrazia

Mintzberg presenta la sua opera (1985) come una sintesi costruita sulla base di un puzzle immenso, in cui si ritrovano elementi di tutti i precedenti dibattiti scientifici sui modelli organizzativi: come dire che il suo libro non può essere riassunto. Ciò nonostante, esso contiene una tesi solidamente argomentata.

In fin dei conti, sostiene Mintzberg, ogni organizzazione può essere ricondotta a qualche ingrediente generico: essa infatti coordina delle funzioni (la direzione strategica, l’autorità gerarchica, la produzione, la gestione dei metodi, la logistica); impiega dei mezzi particolari (la comunicazione informale, il rapporto gerarchico, la codificazione dei procedimenti, degli obiettivi e delle qualifiche); sceglie dei principi organizzativi (struttura meccanica o organica, centralizzazione o decentramento).

A seconda delle varie combinazioni possibili tra questi elementi, il prodotto finale può risultare evidentemente molto differenziato. Ma non esistono combinazioni infinite: in ultima analisi è possibile riconoscere sempre gli stessi elementi di base, utilizzati secondo le esigenze imposte dai fattori di contingenza.

Mintzberg enumera questi fattori: l’età e le dimensioni dell’impresa, il sistema tecnico, le turbolenze dell’ambiente, ma anche la qualità dei dirigenti (importa soprattutto sapere se esista o meno un rapporto tra il potere e la proprietà dei mezzi di produzione).

Mintzberg innova peraltro la descrizione delle configurazioni tipiche che risultano da questo dedalo; egli identifica cinque modelli che possono essere utilmente paragonati a questa o quella organizzazione reale. Uno di essi è naturalmente costituito dalla burocrazia meccanica (o meccanicistica, a cui sopra si è accennato): essa resta la sola formula durevole per le grandi strutture a forte inerzia, dove la concorrenza gioca un ruolo molto ridotto e nelle quali occorre fare i conti, volenti o nolenti, con una certa codificazione dei comportamenti.

È il caso soprattutto dei sistemi pubblici di trasporto o di distribuzione energetica, in cui le questioni della sicurezza e dell’affidabilità sono determinanti. Intenzionalmente o meno, le altre quattro configurazioni sembrano definirsi in rapporto a questo standard inattaccabile: esiste dunque un al di qua e un al di là della burocrazia.

Al di qua, la struttura semplice: di dimensioni modeste, si tratta di un sistema essenzialmente centralizzato in cui però lo stile di comando può restare “diretto” e le procedure poco formalizzate. Una squadra di ricerca, un’impresa commerciale che agisce con alcune succursali, possono avvicinarsi  a questo modello. Al di là della burocrazia meccanicistica, la burocrazia professionale, come sopra descritta.

Le università, gli ospedali sono delle burocrazie professionali: strutture pesanti ma portate a delegare molto, facendo più appello al controllo delle competenze che alla codificazione delle procedure. A parte, la struttura divisionale: i gruppi multinazionali, o quelli estremamente diversificati nelle loro attività, restano delle vere imprese solo se continuano a immaginarsi come strutture in cui la gerarchia assume un ruolo chiave, e il controllo dei risultati diventa il meccanismo principale di direzione.

L’ultimo modello, a cui Mintzberg affida l’elemento più originale della sua analisi, va sotto il nome di adhocrazia: esso rende conto di un tipo d’impresa che si definisce in base alla sua attitudine ad adattarsi alle contingenze. La nuova categoria è importante perché segnala lo sviluppo di strutture esplicitamente concepite per permettere la gestione di progetti più o meno sofisticati, tenendo conto di un ambiente complesso o ad alta incertezza.

Per fare partire un razzo o lanciare una campagna pubblicitaria occorre l’organizzazione meno burocratica possibile, dei metodi quasi artigianali di adattamento reciproco, una dose calcolata di decentramento, una funzione logistica sicura e centrale: questi sono appunto i caratteri dell’adhocrazia.

Conclusioni

Mintzberg è un contingentista. Di conseguenza ritiene che le cinque configurazioni non sono altro che la risposta coerente che le organizzazioni danno alle varie contingenze situazionali in cui operano. L’unico criterio per giudicare le configurazioni è l’efficacia e la congruenza funzionale con cui fronteggiano la situazione.

Le aziende con compiti stabili e ripetitivi avranno molta tecnostruttura e molta burocrazia meccanicaLe aziende specializzate in prestazioni specifiche su clienti avranno molta burocrazia professionale e molto staff di supporto. Le grandi aziende con forte competitività di mercato avranno un ampio sviluppo delle linee intermedie divisionalizzate, e così via.

Inoltre la scelta delle configurazioni non rispecchia i confini tra i settori produttivi, ma passa al loro interno. Una compagnia teatrale, nota Mintzberg,

può adottare una struttura semplice a causa della presenza di un regista dalla personalità molto forte, o la soluzione divisionale se i registi presenti sono più di uno; un’altra può adottare la burocrazia meccanica se sceglie di mettere in scena musicals seguendo il manuale; un’altra ancora può scegliere di adottare la burocrazia professionale per perfezionare anno dopo anno la sua esecuzione di Shakespeare, e una quinta infine può scegliere l’adhocrazia per mettere in scena commedie sperimentali.

Manca del tutto in Mintzberg l’idea che il progresso tecnico conduca ad una società in cui scompare la burocrazia meccanica. Al contrario, la burocrazia meccanica continuerà a persistere e a svilupparsi nonostante i rilevanti problemi sociali che comporta, proprio perché è la più adatta a far fronte al crescente bisogno di beni e di servizi standard. Talvolta, nota Mintzberg, le imprese artigianali (considerabili come burocrazie professionali) possono realizzare gli stessi output delle burocrazie meccaniche, con minori problemi sociali e qualità più elevata. Ma siamo disposti a pagarne il prezzo? Siamo disposti

a rinnovare le stoviglie in ceramica ogni generazione invece che ogni anno come accade per le stoviglie in plastica? Ad accettare un vestito su misura realizzato a mano ogni tanto invece che vestiti realizzati in grande serie negli stabilimenti, ma più frequentemente? Una Ferrari ogni venti anni invece di una Ford ogni due anni?

Le conclusioni di Mintzberg possono essere ricondotte al grande solco della tradizione post-weberiana. Esistono diverse burocrazie ed esistono anche dei modi post-burocratici di organizzare alcuni tipi di lavoro. Ma la burocrazia meccanica, questa parte ossea e opaca dell’organizzazione non potrà mai essere eliminata.

Al contrario essa è destinata a svilupparsi proprio perché viviamo in una società di servizi di massa: pensiamo al cassiere al supermercato, agli addetti alle fotocopiatrici, agli inservienti di ambulatorio, agli addetti al ceck-in negli aeroporti, agli spedizionieri di pacchi postali, e così via.

Non è serio asserire che questi lavori saranno riscattati dalla meccanicità, vagheggiare chissà quali liberazioni creative. Il solo modo credibile per affrontare il problema sociale di questi lavori è quello di trovare persone con la struttura mentale adatta; di adottare tecnologie che aumentino il comfort; di provvedere un adeguato sistema di ricompense e di risarcimenti nella vita fuori del lavoro; e a chi proprio lo vuole, dare il modo di uscire un giorno dalla burocrazia meccanica e mettersi a fare altro.

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Siti web ed altri libri di management hanno fornito informazioni in modo meno rilevante.

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