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Philip Selznick: pressioni delle lobbies e funzioni della leadership

Philip Selznick: pressioni delle lobbies e funzioni della leadership
13 minuti di lettura

Philip Selznick (1919-2010),  professore emerito di diritto e sociologia all’università californiana di Berkeley, è comunemente considerato il padre fondatore della prima fase dell’istituzionalismo nell’analisi organizzativa.

Profondamente influenzato dal pensiero di Roberto Michels, il sociologo italiano che all’inizio del XX secolo aveva studiato la degenerazione del sistema di rappresentanza nel partito socialdemocratico tedesco, Philip Selznick studia i meccanismi degenerativi nelle organizzazioni pubbliche e semi-pubbliche che per statuto sono tenute a perseguire determinati obiettivi di interesse generale ma che poi, prese in una rete di influenze esterne, si allontanano da quegli obiettivi.

Nel 1949, appena trentenne, Philip Selznick pubblicò una ricerca sulla Tennessee Valley Authority, dal titolo “TVA and the Grass Roots”, che si sarebbe imposta come un classico dell’analisi organizzativa.

Proprio questa ricerca, che diede notorietà al giovane Philip Selznick, ci permette di evidenziare uno degli aspetti più qualificanti del suo pensiero: l’enfasi sulle influenze che centri di potere esterno, percepiti come istituzioni, esercitano sulle organizzazioni per indurle ad agire in conformità ai loro voleri.

La ricerca sulla Tennessee Valley Authority

Il libro sulla Tennessee Valley Autority non solo rimane l’opera più nota di Philip Selznick ma ha anche influenzato il suo successivo percorso intellettuale. Per compiere la ricerca Selznick trascorse vari mesi nel Tennessee, esplorò il materiale disponibile negli archivi e fece interviste in profondità con diverse decine di persone, dai dirigenti e dal personale della TVA ai maggiorenti locali.

La  TVA era un ente voluto negli anni trenta dal presidente Roosevelt nel quadro del New Deal, la politica di intervento statale orientata a superare la crisi economica del 1929. Nata per realizzare – attraverso un vasto programma di opere pubbliche – lo sviluppo economico e sociale della vallata del Tennessee e migliorare quindi le condizioni di vita delle popolazioni residenti in quel territorio, essa costituiva un’iniziativa totalmente nuova nel panorama politico e legislativo americano.

La caratteristica peculiare di quest’ente era infatti la piena autonomia d’iniziativa di cui era stata investita, che la rendeva simile ad un’azienda privata. Proprio in ragione di questa natura, la TVA fu esentata da una serie di controlli amministrativi e federali che avrebbero appesantito la sua azione, le fu concesso uno stanziamento annuo e la possibilità di riutilizzare per la propria gestione ordinaria gli utili ricavati dalla vendita dell’energia elettrica e dei prodotti chimici.

Oltre al compito di costruire dighe e centrali elettriche, alla TVA fu affidata la produzione e la distribuzione a bassi prezzi di fertilizzanti chimici, l’assistenza tecnica ed economica agli agricoltori della zona, la promozione di scuole professionali e di centri di vita sociale.

In questi campi di attività la TVA doveva comportarsi con la libertà d’iniziativa di un’impresa privata, ma senza assumere la massimizzazione dei profitti come criterio dominante della sua azione. Ma tutto ciò provocò polemiche non trascurabili, in quanto un’azienda che unificava in sé il potere di un ente statale e i vantaggi di un’impresa privata poteva costituire una minaccia al sistema concorrenziale americano della libera impresa.

Scrive Philip Selznick che alla TVA si ponevano due alternative: o eseguire i suoi programmi con un’azione diretta, oppure sviluppare un metodo che ricercasse e stabilisse la mediazione delle istituzioni locali fra la TVA e la popolazione della zona.

I dirigenti della TVA si resero subito conto che un programma federale imposto dall’alto era condannato al fallimento e decisero di decentrare i dipartimenti sul territorio coinvolgendo il più possibile gli enti locali, le associazioni professionali, le comunità etniche, l’università, le organizzazioni volontarie e tutti gli uffici statali e federali disposti a cooperare.

La scelta appariva tanto più giusta in quanto conforme al credo politico americano delle <<radici dell’erba>> (in inglese: the grass roots), espressione che nel gergo politico di quel paese indica la democrazia dal basso nata nei paesi di frontiera in opposizione alle <<stanze fumose>> della capitale. La collaborazione con le istituzioni locali in nome degli interessi generali della popolazione divenne così il manifesto ideologico della TVA.

Ma che cosa vuol dire veramente <<interessi della popolazione>> e <<istituzioni legate alla popolazione>>?, si domanda Philip Selznick. La sua risposta è che sono solo delle astrazioni indeterminate, con una funzione ideologica di copertura. Poiché nella società locale vi erano interessi sociali contrapposti, la TVA si trovò ben presto a dover scegliere con chi schierarsi: o portare avanti un programma radicale di tutela degli strati più deboli ed emarginati, oppure adottare un programma più cauto e conservatore che non provocasse l’ostilità dei maggiorenti locali.

E siccome questi ultimi erano meglio rappresentati dei primi nelle associazioni locali, ne conseguì che l’intenzione della TVA di soddisfare la domanda espressa attraverso i canali di rappresentanza locali significò di fatto favorire i ceti privilegiati. La TVA finì così con il favorire i ricchi proprietari terrieri invece delle popolazioni più svantaggiate. Tra l’orientamento originario della TVA e la sua prassi si determinò un crescente scostamento che richiedeva continue giustificazioni ideologiche in nome della necessità di fare scelte corrispondenti alle concrete esigenze dell’ambiente.

I progressivi compromessi con le fonti locali di potere provocarono una tale involuzione della TVA da porla in contrasto con altri enti federali anch’essi creati nel quadro del New Deal. Scrive Selznick che:

Si giunse alla situazione politicamente paradossale che la TVA, chiaramente nata dal New Deal, si astenne dall’appoggiare degli organismi di cui condivideva lo spirito politico e si alleò con i nemici di tali organismi.

Cooptazione formale e informale

Ma come ci si può difendere dalle minacce provenienti dall’esterno? Nell’analisi di Selznick, uno degli strumenti delle organizzazioni per scongiurare le pressioni è l’istituto della cooptazione a cui la TVA fece largo ricorso per coinvolgere le forze locali nell’attuazione del suo programma. Selznick definisce la cooptazione come

il processo di assorbimento di nuovi elementi nella direzione o nella struttura che determinano la politica di un’organizzazione, come mezzo per prevenire minacce alla sua stabilità e alla sua esistenza.

Quando un’organizzazione si sente minacciata da pericoli esterni, un modo per difendersi è quello di cooptare dei rappresentanti dell’ambiente da cui provengono le minacce. La cooptazione è una strategia razionale per disinnescare conflitti pericolosi, ma in certe condizioni può rischiare di mettere in discussione la stessa ragion d’essere dell’organizzazione.

Selznick distingue due tipi di cooptazione, quella formale e quella informale o sostanziale. Vi è cooptazione formale quando un’organizzazione assorbe ufficialmente nuovi elementi attraverso l’allargamento degli organi direttivi o la creazione di nuovi ruoli. Tale cooptazione si rende necessaria quando il carattere legittimo di un ente o del suo gruppo direttivo è contestato da una componente rilevante della popolazione interessata; oppure quando il bisogno di promuovere la partecipazione di strati più larghi di popolazione suggerisce di concedere delle forme di autogoverno.

La cooptazione formale può essere considerata come la risposta che l’organizzazione fornisce in una situazione di difficoltà provocata dalla mancanza di consenso da parte della base. L’organizzazione decide in tal caso di allargare la base del consenso sulle decisioni da prendere (un esempio sono le forme di partecipazione alla direzione aziendale che la dirigenza d’impresa offre ai sindacati per corresponsabilizzarli in alcune scelte strategiche).

A una logica differente obbedisce la cooptazione informale o sostanziale. Il suo scopo non è quello di allargare la base del consenso popolare a una linea politica che resta immutata, ma è quello di  fronteggiare delle minacce provenienti da centri di potere esterno. Di fronte alla prospettiva di una lotta faticosa e incerta, l’organizzazione può giungere alla decisione che sia più vantaggioso venire a patti con quei centri. Ciò può avvenire in due modi: o inserendo alcuni esponenti del potere esterno all’interno dei propri organi decisionali, o accettando di fatto le loro richieste.

In tal modo è garantita la sopravvivenza dell’organizzazione ma al costo di alterarne il programma originario. Questo tipo di cooptazione – osserva Selznick – è di norma destinato a rimanere informale (e talvolta persino ufficialmente negato) perchè le forze esterne sono interessate alla sostanza del potere e non alle sue forme.

I due tipi di cooptazione implicano un diverso rapporto con l’ideologia ufficiale dell’organizzazione: quella formale trova una facile legittimazione nell’ideologia dell’organizzazione stessa, quella informale contraddice i valori e gli orientamenti ideologici dichiarati. Di conseguenza quanto più rilevante è la cooptazione informale, tanto più profondo diventa il solco tra la condotta pratica dell’organizzazione e il suo bagaglio ideologico.

La distinzione tra cooptazione formale e informale rappresenta appunto lo strumento con cui Selznick esamina le iniziative palesi e i compromessi nascosti compiuti dalla TVA. Attraverso i molti casi di cooptazione sostanziale, dovuti soprattutto alle pressioni esercitate dalla lobby dei grandi proprietari terrieri e facilitate dalla struttura decentrata della TVA, il nostro autore ci dimostra come i progressivi compromessi fatti dalla TVA con i poteri locali portarono di fatto all’abbandono degli obiettivi originari di sviluppo sociale. Un proverbio latino dice propter vitam, vitae perdere causam: pur di salvare la vita perdere la causa per cui si vive. È questo in sintesi il disilluso messaggio che Selznick ci offre con la sua ricerca sulla TVA.

Istituzioni e funzioni della leadership

La ricerca sulla TVA lascia irrisolto un problema di fondo: se la TVA è una organizzazione che subisce le pressioni di centri di potere esterno, non hanno forse una struttura organizzativa anche questi centri di potere? E se questi centri di potere sono anch’essi delle organizzazioni, non viene meno l’assunzione che tutte le organizzazioni subiscono pressioni dall’ambiente esterno? Ma se ci sono organizzazioni che subiscono pressioni e altre che esercitano pressioni, in base a quale criterio possono essere distinte?

Philip Selznick risponde a queste domande in una nuova opera dedicata allo studio della leadership nelle organizzazioni (1957). Qui il pessimismo che attraversa la ricerca sulla TVA sembra attenuarsi. L’impressione nasce dal fatto che oggetto di analisi non sono le pressioni esterne a cui l’organizzazione è costretta ad adattarsi, ma sono le iniziative che la leadership prende per dare degli scopi all’organizzazione e per creare nei suoi membri il consenso necessari a raggiungerli. Si coglie quindi nelle pagine di Selznick il riconoscimento che un’organizzazione non è sempre destinata a tradire gli obiettivi originari, ma può raggiungerli quando è diretta da una leadership efficace. Ma a quali condizioni è possibile questo risultato?

Per rispondere Selznick distingue due tipi di organizzazioni. Ci sono organizzazioni strumentali che si limitano a svolgere servizi tecnici e ci sono organizzazioni che chiama istituzioni, capaci di una progettualità politica. Mentre nelle organizzazioni strumentali contano l’efficienza amministrativa e le procedure razionalmente orientate a fini tecnici (si può fare l’esempio delle agenzie di raccolta dei rifiuti o dei trasporti urbani), nelle istituzioni conta definire e proporre dei valori, avere un’identità e un progetto che le distingua dall’essere semplici strumenti tecnici (per esempio il governo di una città, che si propone di attuare una politica). Solo queste ultime hanno una leadership ed esercitano un’influenza sull’ambiente circostante.

Per chiarire meglio il suo pensiero Selznick distingue tra decisioni di routine e decisioni critiche. Le prime rientrano nell’ordinaria amministrazione, riguardano le organizzazioni di servizio e possono essere giudicate in termini di efficienza tecnica. Le seconde rientrano invece nella sfera della leadership perché riguardano la definizione dei valori e degli scopi. Proprio questo è il tratto caratterizzante delle istituzioni, perché per definizione solo in queste ultime si esprime la volontà politica di mobilitarsi per definire degli scopi e per raggiungerli.

La leadership – che non è mai un mero adattamento passivo alle spinte esterne, ma è sempre un’attività creativa che rende l’istituzione un soggetto capace di prendere iniziative – si manifesta in quattro funzioni fondamentali:

  • definisce la missione e il ruolo dell’istituzione: dare uno scopo all’organizzazione non è mai attività di routine, ma è impegno creativo, esperienza critica che indica una prospettiva di azione in rapporto alla quale tutte le attività di routine devono essere subordinate;
  • incorpora lo scopo nell’istituzione: non si limita ad indicare astrattamente degli scopi ma si impegna a diffondere determinati modi di pensare, di sentire e di agire, cerca di creare una identità collettiva in modo che tutti i membri interiorizzino gli scopi della istituzione;
  • difende l’integrità istituzionale: alla leadership spetta il compito di tutelare il patrimonio ideale dell’istituzione, di gestire i suoi valori e la sua identità. Ciò richiede di ridefinire continuamente l’azione svolta mediante bilanci, celebrazioni, analisi critiche;
  • compone i conflitti interni: una leadership si manifesta come tale se di fronte a conflitti che inevitabilmente sorgono in un’organizzazione riesce a svolgere opera di mediazione. Una buona mediazione dovrebbe sempre portare a un aumento del consenso di cui gode la leadership.

Conclusioni

Selznick approfondisce l’esame delle conseguenze inattese nelle organizzazioni burocratiche, estendendo l’analisi al contesto esterno che non è soltanto lo sfondo su cui l’organizzazione agisce, ma è l’insieme dei centri di potere che operano per condizionare strategie e fini dell’organizzazione.

Se consideriamo insieme le due opere sulla TVA e quella sulla leadership appare, infatti, evidente che esse definiscono un solo e costante oggetto di ricerca: quello dei rapporti di potere tra le organizzazioni e dei mutamenti provocati da tali rapporti. Per un verso le organizzazioni possono essere oggetto di pressioni da parte di poteri esterni e possono cambiare per effetto di quelle pressioni. Per un altro verso, se guidate da una leadership efficace possono diventare esse stesse soggetti capaci di esercitare pressioni sull’ambiente esterno e di indurlo a uniformarsi ai loro obiettivi. In questo caso Selznick parla di istituzioni.

Nell’ideale processo di allontanamento da Weber, Philip Selznick disegna quindi un paesaggio più vario, popolato di altri incontri e altri percorsi. In particolare, come si è visto, l’avere integrato l’ambiente come causa di trasformazione della realtà burocratica costituisce una novità di tale portata da segnare profondamente i futuri indirizzi di ricerca della sociologia delle organizzazioni.

Bibliografia

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Selznick P., TVA and The Grass Roots. A Study in the Sociology of Formal Organizations, Berkeley, University of California Press, 1949; (trad. it., Pianificazione regionale e partecipazione democratica. Il caso della Tennessee Valley Authority, Franco Angeli, Milano, 1974).

Visentini L. e Bertoldi M., Conoscere le organizzazioni. Una guida alle prospettive analitiche e alle pratiche gestionali, Firenze University Press, 2009.

Siti web ed altri libri di management hanno fornito informazioni in modo meno rilevante.

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