La competitivita’ e lo smart (knowledge) working: un lavoro migliore

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5 novembre, 2013
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La crisi italiana è una crisi di strategia, di cultura, di sistema: il tema di un nuovo modello del lavoro, dello sviluppo dello smart knowledge working diventa emblema del cambiamento necessario.

Il report annuale realizzato dall’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano conferma una situazione di sostanziale arretratezza italiana su quanto attiene allo “smart working” (definito dall’Osservatorio come “l’uso di modelli organizzativi non convenzionali caratterizzati da maggiore flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti alla ricerca di nuovi equilibri fondati su una maggiore libertà e responsabilizzazione dei lavoratori”).

Secondo lo studio dell’Osservatorio si può stimare in circa 37 miliardi la potenzialità di maggiore efficienza legata al cambiamento del modello del lavoro delle aziende verso una forma di lavoro “smart”, sempre più correlato all’essenza dei nuovi lavori ad alta intensità di conoscenza.

Una potenzialità che è data da una combinazione di maggiore produttività (5,5%, corrispondente a 27 miliardi, grazie a una diffusione del telelavoro in linea con quella dei Paesi avanzati, alla riduzione dei tempi di trasferta e a una maggiore produttività del lavoro in mobilità attraverso un “sapiente” uso dei terminali mobili), risparmi per minori costi dovuti a viaggi (8,6 miliardi), riorganizzazione degli spazi di lavoro (1,3 miliardi), a cui si aggiungono minori costi dei lavoratori per spostamenti casa-ufficio (4 miliardi) e in più minori emissioni di CO2 (1,5 milioni di tonnellate all’anno).

Cosa impedisce alle organizzazioni di cogliere questa potenzialità testimoniata anche dalle esperienze di Paesi che già stanno percorrendo questa strada con evidenti benefici o dai risultati ottenuti da alcune aziende italiane (vedi gli esempi delle imprese premiate allo “smart working awards” come Mars Italia, Tetrapak e Barilla)?

E perché le Pubbliche Amministrazioni, nonostante quanto prescritto dalla legge n.221 del 17 dicembre 2012 (decreto Crescita 2.0) non hanno ancora provveduto a definire i propri piani per la realizzazione del telelavoro in cui devono specificare “le modalità di realizzazione e le eventuali attività per cui non è possibile l’utilizzo del telelavoro”?

Credo che la risposta sia in uno dei tanti circoli viziosi che si correla all’arretratezza digitale del nostro Paese, arretratezza insieme di cultura e di strategia, di infrastrutture e di regolamentazione. In questo caso:

  • da un lato, le aziende e le amministrazioni non sembrano pronte, disponibili e capaci di indirizzarsi verso un modello organizzativo per obiettivi. Un modello che non è basato sul controllo dei tempi ma sulla condivisione e la verifica dei risultati, in cui il processo decisionale non è incardinato su una gerarchia di funzioni e competenze, ma è diffuso nella responsabilizzazione e nell’empowerment necessari per poter lavorare per processi e per progetti (per inciso, solo il 25% delle PMI prevede la flessibilità d’orario e solo il 20% il telelavoro, concesso solo per il 2% dei dipendenti). Semplificando, la cultura media dei nostri manager è ancora quella che predilige il controllo della presenza e la cultura delle nostre organizzazioni è ancora lontana dall’accettare il fatto che il mondo è cambiato e che le relazioni, le combinazioni, gli scambi sono una delle principali fonti di ricchezza per una dinamica di crescita che deve essere basata innanzitutto sulla creatività, sulle idee, sulla centralità della persona;
  • dall’altro, l’approccio del lavoratore medio, con una cultura digitale non elevata e che all’incapacità dell’organizzazione si è quasi assuefatto, arrivando a considerarla un vincolo e non una scelta, fino a condurlo, anche grazie al momento di crisi economica, a tarpare le ali della propria proattività. Questo è anche il Paese in cui quasi il 40% della popolazione dichiara di non aver mai navigato su Internet, e solo il 23% delle comunicazioni scuola-famiglia avviene soltanto in via digitale. Non stupisce, così, che nella ricerca dell’Osservatorio solo il 29% degli intervistati ritiene non soddisfacente le politiche aziendali sull’orario flessibile: di fatto, l’esigenza del cambiamento è presente ancora in modo molto, troppo limitato.

Fuori da questo circolo vizioso, che intrappola l’Italia in una palude in cui si tende più ad auto-conservarsi nel presente che a costruire il proprio futuro,  ci sono gli startupper, coloro che hanno scelto il lavoro in autonomia, i pochi lavoratori della conoscenza alle dipendenze di organizzazioni “illuminate”, e i pochi manager illuminati.

La recente miniserie televisiva dedicata ad Adriano Olivetti ha disegnato plasticamente un imprenditore “sognatore” isolato dal mondo politico ed economico, contrastato nel suo periodo con tutti i mezzi, e ancora oggi rivoluzionario. Nell’Italia del 2013 sarebbe ancora un’isolata eccezione: l’Olivetti dei luoghi confortevoli, tali da consentire lo sviluppo di pratiche creative,  il concetto di impresa sociale, l’interdisciplinarietà come fonte di valore per l’organizzazione.

Come fare per scardinare questa situazione? Credo che il cambiamento non sia un’evoluzione naturale, ma debba essere cercato e perseguito per scelta, con convinzione e con passione.

Per questo dai lavoratori della conoscenza, che saranno sempre più la larga maggioranza dei lavoratori, deve venire una richiesta forte di cambiamento del modello del lavoro, verso nuovi modelli organizzativi per progetti e per obiettivi, orari flessibili, lavoro in mobilità e devono venire le dimostrazioni efficaci che questo cambiamento rende le organizzazioni più capaci e flessibili.

Dai nuovi imprenditori, dalle nuove imprese, deve venire l’esempio di come il valore si accresca grazie alla nuova concezione del lavoro cognitivo, alla predominanza della collaborazione sulla competizione interna. E dalla politica deve venire la capacità di visione strategica che è necessaria per accompagnare questo percorso.

Con la convinzione che il cambiamento incide in modo significativo sul rapporto lavoratore-organizzazione, occorre iniziare a porre temi che lo interpretano in modo simbolico, con una profonda trasformazione della normativa attuale. Ad esempio, affermando il diritto del lavoratore al lavoro in mobilità, all’orario flessibile, a luoghi di lavoro “smart”. Sia l’organizzazione a motivare le eccezioni.

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