Peter Drucker: la direzione per obiettivi

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2 novembre, 2013
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Peter Drucker (1909-2005), economista statunitense, è unanimemente considerato uno tra i maggiori studiosi, consulenti e autori di letteratura manageriale. Nato e vissuto a Vienna, nel 1937 si trasferì negli Stati Uniti per sfuggire alle persecuzioni razziali naziste. Dal 1943 divenne cittadino statunitense.

Salutato da Business Week come “l’uomo che ha inventato il management”, Peter Drucker ha svolto consulenza in tutto il mondo, per imprese di ogni dimensione, per enti governativi e organizzazioni non profit, influenzando direttamente un gran numero di leader di numerose organizzazioni in tutti i settori della società.

Ha insegnato “Politica e Filosofia” al Bennington College e poi, per oltre vent’anni, è stato docente di Management alla Graduate Business School di New York. Dal 1971 è divenuto Clarke Professor of Social Science alla Claremont Graduate School, in California. Nel 2002 ha ricevuto la Presidential Medal of Freedom, l’onore civile più alto degli Stati Uniti.

La sua opera The Practice of Management” (1954) costituisce il contributo teorico più significativo per l’introduzione del concetto e della conseguente pratica nota con il nome di Management by objectives (in italiano, Direzione per Obiettivi).

Il Management by objectives

Dirigere per obiettivi significa che ogni manager imposta la sua azione attraverso l’individuazione e il perseguimento di obiettivi specifici e il più possibile quantificabili, contrattati con i suoi superiori e da raggiungere entro un periodo di tempo determinato. Il manager sa che egli sarà valutato dai suoi superiori in base al grado in cui ha raggiunto tali obiettivi piuttosto che in base ad altri criteri più tradizionali, come la fedeltà all’azienda, lo spirito di gerarchia o l’attivismo fine a se stesso.

Questo modo di intendere l’azione manageriale – che spesso è presentata come una vera e propria nuova filosofia aziendale – può essere visto come il prodotto storico e il patrimonio collettivo di una pluridecennale discussione avvenuta nell’ambito delle scienze manageriali.

Peter Drucker, che fu il primo ad usare il termine “management by objectives” in The Practice of management, sostiene che il vero obiettivo di ogni azienda non è quello di raggiungere il massimo profitto ma di raggiungere un profitto sufficiente a coprire i rischi insiti nell’attività economica, e perciò ad evitare le perdite. Il principio unico e astratto del massimo del profitto, è da sostituire, quindi, con la configurazione di una pluralità di obiettivi concreti e variabili, da specificare in base ai vincoli e alle scadenze temporali (breve/medio/lungo periodo).

Dirigere un’azienda significa raggiungere un equilibrio tra i vincoli e gli obiettivi, determinando priorità e scadenze. Per stabilire un obiettivo occorre attivare un processo, pratico e cognitivo, articolato in cinque punti:

  1. spiegare e inquadrare l’intera gamma dei fenomeni connessi all’attività aziendale in un piccolo numero di proposizioni;
  2. sottoporre queste proposizioni alla verifica dell’esperienza concreta;
  3. predire il comportamento aziendale;
  4. valutare la validità e l’opportunità delle decisioni nel momento in cui vengono prese;
  5. mettere i manager in grado di analizzare la propria esperienza e di valutare il proprio operato.

Ma quali sono i campi in cui vanno stabiliti gli obiettivi? La risposta di Peter Drucker è molto pragmatica: gli obiettivi sono necessari in tutti quei campi in cui il livello di attività e i risultati hanno un’influenza vitale e diretta sulla sopravvivenza e sulla prosperità dell’azienda.

Egli specifica così otto campi: la posizione occupata sul mercato, le innovazioni, le risorse fisiche e finanziarie, la redditività, l’operato dei dirigenti e la loro formazione, le prestazioni e gli atteggiamenti dei dipendenti, le responsabilità pubbliche.

In pratica tutti i campi in cui l’azienda è visibile sotto un profilo economico, sociale e finanziario devono essere riconosciuti come suscettibili di avere obiettivi. E tali obiettivi devono a loro volta essere chiari, concreti, realistici, misurabili, raggiungibili in un certo periodo di tempo.

Tra i vari campi su elencati, Peter Drucker assegna un ruolo determinante alla formazione dei manager, che è sicuramente l’aspetto più innovativo del suo pensiero. È nell’essenza della Direzione per obiettivi (Dpo) far sì che nei manager coinvolti nel raggiungimento di un obiettivo cresca una dimensione imprenditoriale che nel passato si supponeva ristretta unicamente al massimo vertice aziendale.

Questa dimensione può essere appresa attraverso una metodologia che accompagna il processo stesso di fissazione e di perseguimento degli obiettivi. In sommi capi la metodologia può essere così esposta.

  • Gli obiettivi non vengono fissati in modo unilaterale dai capi, ma emergono da una serie di riunioni allargate anche ai dirigenti inferiori. In tali riunioni vengono individuate le <<aree strategiche>> di sviluppo dell’azienda e per ciascuna area i problemi esposti dai capi responsabili vengono discussi collegialmente da tutti i partecipanti cercando di superare le divisioni specialistiche e gerarchiche del lavoro.
  • Per ogni area strategica la direzione generale contratta collegialmente con i vari responsabili d’area (divisione, dipartimento, sezione) i piani d’azione di gruppo ed individuali da raggiungere entro determinate scadenze. La fissazione degli obiettivi avviene quindi attraverso una vera e propria trattativa in cui i superiori ed i responsabili diretti discutono le possibilità concrete di raggiungere obiettivi specifici e misurabili in rapporto alle risorse disponibili, alle difficoltà, ai possibili imprevisti. Lo scopo è quello di pervenire ad un piano accettato da tutti che non appaia troppo difficile – altrimenti, genera scetticismo e scoraggiamento – e nemmeno troppo facile.
  • I responsabili di area e i loro superiori tengono delle riunioni periodiche di valutazione su quanto è già stato raggiunto dei risultati che i responsabili si erano impegnati a realizzare. Si verifica la percentuale di successo, le difficoltà insorte, l’opportunità di aumentare le risorse, il grado di congruenza tra i risultati raggiunti nelle varie aree, le eventuali correzioni da apportare all’operato già compiuto. Nei corso di tali riunioni si contrattano sempre in modo aperto e trasparente le eventuali modifiche da apportare alle strutture organizzative (procedure, flussi di comunicazione, controlli, ecc.).

Con questo metodo, sostiene Drucker, non si stabiliscono soltanto – in un clima di democrazia competitiva – degli obiettivi specifici su cui vi è la garanzia del <<patto>> concordato tra i superiori ed i responsabili diretti degli obiettivi.

Si ottiene anche lo scopo di formare <<sul campo>> i nuovi dirigenti. Il modo più efficace per formare dei dirigenti adatti a gestire degli obiettivi sempre più alti non è quello di creare dei dirigenti <<di riserva>> (es. i <<vice>> in attesa di essere messi alla prova), bensì quello di affidare compiti limitati ma organicamente già completi a delle persone che hanno peraltro già partecipato all’attività collegiale di individuazione e contrattazione degli obiettivi.

Ogni area strategica si articola pertanto in sub-obiettivi sempre più specifici affidati in modo univoco ad un responsabile. Si cerca in tal modo che i dirigenti di livello inferiore non si limitino ad obbedire agli ordini ricevuti ma gestiscano imprenditivamente gli obiettivi assegnati.

Ciò  non significa eliminare la disciplina, ma ridefinirla. La disciplina non va più vista come obbedienza diligente e passiva agli ordini ricevuti dall’alto, ma piuttosto come un coinvolgimento responsabile dal basso. Essa deve riguardare non tanto i mezzi con cui si agisce quanto soprattutto gli scopi che si è stabilito di raggiungere. In conclusione, se nella burocrazia tradizionale vigeva il principio secondo cui “tutto ciò che non è permesso è vietatonella nuova azienda ispirata da Peter Drucker vige il principio opposto, secondo cui “tutto ciò che non è espressamente vietato è permesso.

Vantaggi e costi della direzione per obiettivi

Con la Direzione per obiettivi, alcuni degli assiomi su cui era costruito il modello tradizionale di burocrazia teorizzato da Weber vengono rovesciati. Discussione aperta al di là delle gerarchie, individuazione e contrattazione degli obiettivi, personalizzazione dei rapporti sociali, acquisizione delle competenze sul campo, mobilità ma anche precarietà di carriera, attenzione rivolta agli scopi più che alle norme, democrazia competitiva sui luoghi di lavoro costituiscono chiari esempi di questo capovolgimento.

Almeno in linea di principio, in una prospettiva che supera e nega le logiche burocratiche tradizionali, con la Dpo dovrebbero venir meno anche le patologie denunciate dai post-weberiani e da Crozier. Le capacità strategiche degli individui vengono infatti riconosciute e incoraggiate; i limiti non sono più imposti da norme impersonali ma riflettono le capacità reali; i giochi di potere sono portati in piena luce; le conseguenze inattese rese trasparenti. Si richiedono uomini competitivi, dinamici, responsabili, pieni di iniziative e di idee, avversi ad ogni fossilizzazione nei piccoli ambiti delle vecchie procedure, amanti della novità.

Se vengono meno i circoli viziosi della vecchia burocrazia, possono tuttavia aprirsi nuovi problemi su nuovi fronti, ai quali occorre fare riferimento nella considerazione che nessuna formula è esente da limiti e controindicazioni.

Innanzitutto è stato osservato che la Dpo non è di facile realizzazione ed è comunque destinata a restare circoscritta a ristretti ambiti manageriali. In secondo luogo, la Dpo è stata accusata di essere essenzialmente uno strumento per intensificare la pressione dell’organizzazione sull’individuo, in base al principio che vince chi interiorizza meglio la regola di sfruttare il più possibile se stesso ed i propri collaboratori.

Allo stesso modo come il taylorismo cercava il massimo sfruttamento operaio attraverso l’applicazione parossistica del principio di organizzazione, così la Dpo cerca il massimo sfruttamento attraverso il principio di una sfrenata competizione individuale.

Infine una terza critica può essere vista come una variante più raffinata dell’accusa di sfruttamento. È la critica svolta soprattutto dalla scuola motivazionalista, che dà per scontate le finalità filo-aziendali della Dpo, ma che denuncia i limiti di uno strumento teso ad appiattire gli obiettivi personali dei manager sugli obiettivi generali dell’impresa.

Si è detto, a tal riguardo, che la DPO avrebbe una impostazione di tipo machiavellico (<<il fine giustifica i mezzi>>), ponendo l’accento sul raggiungimento di risultati settoriali e funzionali ad ogni costo; che una crescita autentica della personalità non può avvenire in un ambiente carico di tensione e di ansie che determina una vita alienata, regolata unicamente dalla competizione individuale, finalizzata esclusivamente ad un incentivo di carattere materiale; infine, che uno stile di direzione senza regole di solidarietà produce costi umani che alla fine sono negativi anche per l’impresa.

Conclusioni

Con la direzione per obiettivi, Drucker introduce una pratica manageriale rivoluzionaria rispetto al passato. Nel volume The Age of Discontinuity (1968), egli precisa che quanto più chiara è l’idea che l’individuo ha di quello che si vuole realizzare, tanto maggiori sono le probabilità di riuscire a realizzarlo. L’efficienza organizzativa impone quindi che le prestazioni siano dirette verso il conseguimento degli obiettivi dell’impresa.

Siamo in presenza di un metodo che, come si è detto, è l’esatto contrario della burocrazia weberiana e dell’organizzazione scientifica tayloristica, cioè di qualsiasi riferimento normativo alle procedure. Ma se l’azione manageriale così concepita ha il merito di incrementare l’efficienza organizzativa, unendo competenze e attitudini individuali agli obiettivi da raggiungere, dall’altro corre il rischio di aumentare in modo esponenziale le precarietà di carriera e di alimentare giochi di potere senza scrupoli.

Riferimenti bibliografici 

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Callini D., Leggere le organizzazioni, Franco Angeli, Milano, 2003.

Cravera A., La guida del Sole 24 Ore ai Classici del Management nell’era della complessità, Gruppo 24 ore, 2012.

D’Amico R. (a cura di), L’analisi della pubblica amministrazione. Teorie, concetti e metodi, Vol. 1, Franco Angeli, Milano, 2006.

D’Amico R. (a cura di), Il manager pubblico nell’ente locale. Cultura organizzativa e nuovi contenuti della professionalità del dirigente, Franco Angeli, Milano, 2001.

De Carlo N. A., Teorie & strumenti per lo psicologo del lavoro e delle organizzazioni, Volume 2, Franco Angeli, Milano, 2002.

Drucker P., The Practice of Management, Harper&Row, New York, 1964 (tr. it. Il potere dei dirigenti, ETAS, Milano, 1967).

Drucker P., The Age of Discontinuity: Guidelines to our Changing Society, Harper&Row, New York, 1968.

Fontana F., Il sistema organizzativo aziendale, Franco Angeli, 1999.

La Rosa M. (a cura di), Sociologia dei lavori, Franco Angeli, Milano, 2004.

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Scieur P., Sociologia delle organizzazioni, Armando editore, Roma, 2007.

Siti web ed altri libri di management hanno fornito informazioni in modo meno rilevante.

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