Le funzioni del buon dirigente nell’analisi di Chester Barnard

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18 luglio, 2013
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Chester Barnard (1886-1961), americano, alto dirigente della Bell Telephone Company dove lavorò per quasi quarant’anni, pubblicò nel 1938 Le funzioni del dirigente, un testo divenuto un classico del pensiero organizzativo per l’originalità e la profondità delle sue intuizioni.

In quest’opera si parla ovviamente di organizzazione aziendale. Ma non solo. Nel lavoro di Barnard, infatti, finiscono con l’essere coinvolte tutte le forme di organizzazione, intese come “sistemi cooperativi”, quale che sia la loro forma e la loro funzione: siano esse economiche, politiche, sociali, religiose, militari o ricreative. La questione di partenza è piuttosto semplice: si tratta di capire cosa spinga individui diversi, con diversi piani di vita e diverse preferenze soggettive, a collaborare alla realizzazione degli scopi dell’organizzazione di cui fanno parte.

E la risposta viene trovata nella ricerca di un delicato equilibrio tra i fini dell’organizzazione e i moventi personali dei singoli membri, la cui soddisfazione non è risolvibile semplicemente attraverso il ricorso ad incentivi di tipo economico. Ma non è tanto questo il punto che ci interessa in questa sede, quanto piuttosto il modo in cui Barnard affronta la questione segnalata nel titolo del testo: quella della direzione appunto.

La teoria dell’autorita’

L’idea di Barnard assume un tono paradossale: il buon dirigente è colui che conosce l’arte di non decidere. Con le sue parole:

La raffinata arte di decisione del dirigente consiste nel non decidere problemi che non siano rilevanti ora, nel non decidere prematuramente, nel non prendere decisioni che non possano essere prese efficacemente, e nel non prendere decisioni che altri potrebbero prendere

Insomma, suggerisce Barnard: un buon dirigente, per essere tale, più che essere in grado di decidere, deve essere in grado di comunicare, mediare, coordinare e – soprattutto – di offrire motivazioni capaci di espandere l’area di disponibilità alla collaborazione dei singoli dell’organizzazione.

Quanto più estesa è tale area, tanto più efficace sarà la direzione. L’autorità è, dunque, riletta come funzione della soddisfazione dei moventi individuali. Piuttosto che continuare, infatti, a studiare le organizzazioni come fossero macchine razionali che procedono secondo programmi prestabiliti, Barnard – e prima di lui la c.d. “Scuola delle Relazioni Umane”, sorta a Chicago tra gli anni Venti e Trenta – le concepisce come sistemi influenzati sia dai soggetti che le compongono che dall’ambiente circostante.

Le aziende, così come qualunque altra organizzazione, non sono più intese alla stregua di organizzazioni burocratiche rigorosamente gerarchizzate, in cui ai singoli soggetti non viene chiesto altro se non obbedire a regole imposte dall’alto e svolgere il ruolo cui sono preposti, ma cominciano ad essere analizzate – piuttosto – , come dei veri e propri “organismi”, il cui corretto funzionamento dipende strettamente dal “fattore umano”, dunque dall’armonia e dal dialogo tra le diverse componenti interne all’azienda e tra l’azienda e il suo ambiente.

Nel modello di Barnard, quindi, che è ben lontano da quello teorizzato dai classici, grande importanza è data agli incentivi non materiali. Questi comprendono gratificazioni morali, stima, prestigio, familiarità di metodi e di atteggiamenti all’interno del sistema cooperativo, nonché quelle che il nostro autore chiama “condizioni di comunione”: <<quel sentirsi a proprio agio nei rapporti sociali che è talvolta chiamato solidarietà, integrazione sociale, socievolezza e sicurezza sociale …..>>.

La “condizione di comunione” di cui parla Barnard si riferisce al vivere positivamente i propri rapporti con gli altri, la propria condizione lavorativa. Quest’importanza data all’aspetto individuale, alle percezioni dei singoli che costituiscono, insieme, l’organizzazione, ci avvicina sempre di più al concetto di clima organizzativo. I rapporti sociali sono messi al centro delle percezioni individuali, sono considerati il principale elemento determinante la positività del vissuto lavorativo, infatti, per rapporti sociali si intendono non solo le relazioni amicali, ma si intende soprattutto la modalità di relazione che costantemente si adotta nelle proprie ore di lavoro per rapportarsi con colleghi, superiori o dipendenti.

Le funzioni del dirigente

Il sistema cooperativo e un efficace equilibrio tra contributi e incentivi definiscono dunque l’orizzonte teorico entro cui Barnard affronta il problema dell’autorità, che viene concepita non come l’espressione di un potere fine a se stesso, ma come l’esercizio di una funzione necessaria e legittimata. Quanto più l’autorità è discreta, di basso profilo, conforme a procedure e rituali, tanto maggiori sono le sue probabilità di essere accettata e di raggiungere i suoi obiettivi. La fonte dell’autorità non risiede pertanto nella forza di imposizione di colui che dirige ma nel fatto di essere accettata da parte dei sottoposti.

In tale ottica, appunto, Barnard individua quelle che a suo giudizio sono le tre principali funzioni che un dirigente deve svolgere. La prima e la più importante è assicurare un efficiente sistema di comunicazioni. Il dirigente non deve soltanto preoccuparsi che le comunicazioni circolino ma deve anche costruire una struttura generale di ruoli e quindi collocarvi le persone adatte a garantire il flusso delle comunicazioni. Costruire un efficiente sistema di comunicazioni equivale a stabilire le premesse per un buon funzionamento dell’organizzazione.

La seconda funzione è garantire il regolare e costante afflusso delle risorse necessarie al funzionamento dell’organizzazione. Le risorse più importanti sono quelle umane, vale a dire i membri in rapporto cooperativo con l’organizzazione. I membri non sono soltanto i soggetti interni alle organizzazioni come dipendenti o iscritti, ma chiunque abbia rapporti con l’organizzazione, come fornitori, clienti, azionisti e così via.

La terza funzione di un dirigente è stabilire i fini dell’organizzazione. Barnard concepisce il fine di un’organizzazione non come un atto di volontà solitaria che discende dall’alto, ma come risultato di un processo che vede coinvolti tutti i membri dell’organizzazione, ai diversi livelli. I membri si mobilitano su obiettivi sempre più specifici, fino al punto che definire lo scopo non è altro che specificare il lavoro che c’è da fare. La determinazione del fine diventa così una funzione molto distribuita, di cui solo la parte più generale è quella direttiva.

Concepire il fine dell’organizzazione come un processo diffuso che coinvolge tutto il sistema cooperativo si collega al fatto che nella funzione del dirigente Barnard sottolinea – come si è detto –  molto di più l’importanza degli aspetti comunicativi che non di quelli decisori. Un buon dirigente sceglie di garantire l’equilibrio del sistema cooperativo attraverso atti discreti e poco visibili piuttosto che decidere con atti di imperio.

La personalita’ del dirigente

Nell’ultima parte del suo libro Barnard affronta il problema di quale personalità debba avere un dirigente all’altezza del suo compito. In contrasto con chi ritiene che per comandare occorrano spregiudicatezza e cinismo, Barnard sottolinea che un buon dirigente deve avere una personalità morale complessa e un senso di responsabilità superiore alla media.

Per personalità morale complessa egli intende il riferimento a una pluralità di codici di comportamento che governano diverse sfere di rapporti sociali, sia pubblici che privati. Ma quanti più codici morali sono presenti nella personalità di un individuo, tanto maggiori sono le probabilità di conflitti e di dilemmi interiori. A dominare la situazione conferendo una coerenza di comportamento provvede il senso di responsabilità che Barnard definisce come <<la proprietà di un individuo che rende effettiva nella condotta qualunque moralità esista in lui>>.

Il senso di responsabilità può dunque essere inteso come una sorta di codice superiore che negli inevitabili dilemmi morali garantisce l’affidabilità della persona e la sua coerenza a un principio. Per un dirigente il senso di responsabilità può anche essere visto come l’espressione di una elevata <<personalità organizzativa>> che si oppone agli inevitabili dubbi e tentennamenti che nascono dalla <<personalità individuale>>.

Barnard rimanda quindi al dualismo di fondo che ispira tutto il suo pensiero, quello tra fini dell’organizzazione e moventi individuali, e trova nella permanente mediazione di questo dualismo la base su cui legittimare il ruolo del leader.

Con le sue parole:

La responsabilità direttiva allora è quella capacità dei leaders che, riflettendo atteggiamenti, ideali, speranze in gran misura non loro, li obbliga a legare la volontà degli uomini alla realizzazione di fini che vanno oltre i loro fini immediati, oltre i loro tempi

Bibliografia

Barnard C. (1938), The Functions of the Executive, Harvard College, Mass., 1938 (tr. it. Le funzioni del dirigente, Utet, Torino, 1970).

Bonazzi G., Come studiare le organizzazioni, il Mulino, 2006.

Bonazzi G., Organizzazioni, in Enciclopedia delle Scienze Sociali – Treccani, 1996.

Bonazzi G., Storia del pensiero organizzativo, Franco Angeli, Milano, 2008.

Callini D., Leggere le organizzazioni, Franco Angeli, Milano, 2009.

Fontana F., Il sistema organizzativo aziendale, Franco Angeli, 1999.

Kennedy C., Toutes les thèories du management, Maxima Editeur, 1993.

Siti web ed altri libri di management hanno fornito informazioni in modo meno rilevante.

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